Duurzaamheid bij familiebedrijven: de NextGen aan het woord

Wat valt er te leren uit de resultaten van de EY NextGen Survey waarmee we polsen naar de drijfveren en bezorgdheden van de NextGen?

In maart vierde EY het 10-jarig jubileum van de Family Business Award of Excellence. Deze prijs beloont familiebedrijven die uitblinken in deugdelijk en duurzaam bestuur. Het thema van 2024 bestond erin om de focus te leggen op de NextGen. Dit jaar mocht het Oost-Vlaamse VPK Group de prijs in ontvangst nemen. En met rede, want het familiebedrijf geldt ook als sterk voorbeeld van hoe de nieuwe generatie succesvol ingeleid kan worden in het familiebedrijf.

De keuze voor het thema van de NextGen was een bewuste keuze. In ons contact met familiebedrijven voelden we de laatste jaren aan dat de NextGen een drijfveer is voor verandering en nieuwe accenten binnen de familiebedrijven. Vooral wat betreft ESG, maar ook rond de steeds snellere digitalisatie. De prijsuitreiking was een ideaal moment om een discussie te voeren met beide generaties. En dit in het bijzijn van finalisten die al heel ver staan in het ESG-verhaal.

De finalisten van de Family Business Award of Excellence zijn echter geen doorsnede van de familiebedrijven in ons land. Hun werkwijzen gelden als best practice cases. Om ongebreideld het woord te laten aan de NextGen, stuurde EY een enquête uit. We polsten naar hun drijfveren en bezorgdheden. Hoe staan zij tegenover de bedrijfsaanpak van de leidinghebbende generaties met betrekking tot ESG? En vooral: waar en hoe willen zij verandering brengen? Enkele inzichten uit de enquête waarvan de resultaten werden geanalyseerd in samenwerking met Dr. Raphaelle Mattart, academische experte in ondernemerschap van families in bedrijven.

1. De NextGen wil dat hun stem meer gehoord wordt

Één van de key takeaways uit de EY NextGen Survey luidt dat, binnen de context van familiaal ondernemen en in het bijzonder wat betreft ESG-kwesties, de nieuwe generatie (de NextGen) vraagt om meer betrokken te worden bij strategische beslissingen. De samenwerking tussen de generaties in deze materie kan een enorme kracht zijn voor het familiebedrijf en toch voelen velen onder hen dat hun stem niet of niet voldoende gehoord en gewaardeerd wordt. En dit staat haaks op het gevoel van de NextGen dat ze meer gewapend en bewust is rond ESG kwesties, nieuwe perspectieven kan brengen en ook meer ambitie heeft hieromtrent. Sommigen pleiten dan ook voor een snellere machtsoverdracht, ten minste wat deze kwesties betreft, om een nieuw perspectief in te brengen, uiteraard in combinatie met de ervaring van de NowGen. Anderen stellen voor om, zo er al geen sprake is van een overgang, commissies op te richten om te debatteren en te beslissen over belangrijke acties voor dringende kwesties wat betreft ESG. De huidige generaties die de fakkel moeten doorgeven, doen er in elk geval goed aan om hierop adequaat te reageren.

Wat zijn hier de best practices?

Family Business Award of Excellence finalisten als toonbeeld van leiderschap en succes

Finalisten en winnaars van de Family Business Award of Excellence kunnen als rolmodel dienen. Het strategisch plan van de winnaar VPK Group, bijvoorbeeld, past de best practices zoals hierboven besproken voorbeeldig toe. Hun sequentie verloopt als volgt. De NextGen’ers studeren, doen dan een vijftal jaar relevante ervaring op in een ander bedrijf en stappen dan mogelijks in het familiebedrijf indien er een open leidinggevende functie is waarvoor ze de competenties hebben. In de officiële organen zoals de raad van bestuur treden ze in eerste instantie toe als observator. VPK heeft bovendien in hun familieraad voor een aantal topics een subcommittee. Mensen met meer affiniteit voor een bepaald topic worden in dit subcommittee betrokken. Zo hebben ze bijvoorbeeld een subcommittee voor ESG. Dit maakt het makkelijker om deze thema’s te bespreken en de NextGen te betrekken.
 

2. De NextGen wil meer opleiding, coaching en netwerkmogelijkheden

Een andere bevinding uit de enquête is dat de nieuwe generatie veel belang hecht aan opleidingsinitiatieven. Er is een nood aan interactie met peers, coaches en opleidingen. Ook dit mag de NowGen niet verbazen. De nieuwe generatie is opgegroeid in een opleidingscultuur. Zij hebben langer gestudeerd dan de vorige generaties en zijn het gewoon om te netwerken. Zij vinden coaching ook zeer normaal. In Generatie X heeft coaching nog teveel de allure van “je hebt een probleem”.

Peer-to-peernetwerken en coaching zijn een opportuniteit

Bij peer-to-peernetwerken zijn de peers veelal andere jongeren uit andere familiebedrijven of jongeren die een start-up willen lanceren. Bij coaching zijn de coaches vaak familieleden van een andere generatie of externen. Een extern lid van de raad van bestuur of een adviseur van het familiebedrijf kan als coach optreden. In situaties waar de pater of mater familias als coach moet optreden, mengt rationele communicatie zich met emotionele. Dat kan je vermijden met een externe vertrouwenspersoon. En als die vertrouwenspersoon gelinkt is aan het eigen bedrijf, dan heb je een mentor die er ook alle baat bij heeft om mee te helpen aan de successie. Coaching structureel organiseren is een echte win-winsituatie.

Deze nood aan peer-to-peernetwerken, coaching en -opleiding bij de NextGen zagen we al eerder bij EY. Daarom hebben we voor de NextGen een netwerk opgezet waar ze met peers uit het buitenland in contact kunnen komen. Met onze EY NextGen Academy organiseren we opleidingen voor NextGen-leden van over de hele wereld. Daarnaast hebben we ook het Tomorrow’s Legacy-netwerk in het leven geroepen, een programma vol sprekersevents en bedrijfsbezoeken voor NextGens. We zagen bij hen al enthousiasme voor dergelijke initiatieven. En dat zien we dus nu opnieuw in de resultaten van deze enquête.
 

3. De NextGen vraagt om meer politieke actie

Een derde en laatste opvallende bevinding uit de enquête heeft betrekking tot de politiek. De NextGen ziet een gebrek aan overheidsstimuli of concrete initiatieven om familiebedrijven te helpen met ESG-kwesties. De NextGen is zeer bereid om te werken aan ESG, maar kijkt naar de politiek om stimulansen te voorzien om de implementatie te vergemakkelijken. Zeker omdat er remmende factoren zijn zoals financiële en administratieve lasten, maar ook de internationale concurrentie met bedrijven die niet aan ESG-regels gebonden zijn. Deze factoren vormen een drempel voor de NextGen die trachten de NowGen te overtuigen om substantiële veranderingen door te voeren.

De politiek moet zich bewust zijn dat in veel bedrijven de babyboomers het pad aan het effenen zijn voor de nieuwe generatie. De politiek heeft er alle baat bij dat die successies goed verlopen. Het helpt bedrijven om onder andere de green deal waar te maken. Mijn oproep aan de politiek is daarom om alles uit de kast te halen om die transities zo vlekkeloos mogelijk te laten verlopen. Dat kan gaan van subsidiëring van coaching en opleidingen tot belastingsverminderingen. Er zijn genoeg incentives om die transities vlot te laten verlopen zodat onze familiebedrijven zich sneller kunnen aanpassen aan de realiteit van vandaag.

Bij wijze van conclusie luidt mijn advies aan de NowGen om niet in klassieke successiegewoonten te vervallen en open te staan voor de inbreng van de NextGen. En de NextGen moet vooral nog meer van zich laten horen. Ze moeten durven opkomen voor hun overtuigingen en zaken op tafel durven leggen. Want zij gaan het uiteindelijk moeten waarmaken.

Voor meer resultaten en inzichten van de EY NextGen Survey, contacteer Eric Van Hoof.