¿Cómo puede un reequilibrio de poder ayudar a revitalizar tu fuerza laboral?

La emergente "nueva normalidad" del trabajo se basa en la interacción de presiones cíclicas y estructurales, y en el modo en que esas presiones influyen en las decisiones de empleados y empleadores. Para los empleadores, esto ha significado basar las decisiones en las realidades de la alta inflación; en la desaceleración económica y en la demanda del mercado más débil; en la inestabilidad geopolítica; y en la necesidad de asegurar su pipeline de talentos.

Las decisiones de los empleados también están influenciadas por el clima económico, ya que los salarios reales continúan enfrentando presión en muchos mercados hasta la primera mitad de 2023. Pero los empleados también están reaccionando a la realidad de una fuerza laboral envejecida y que se reduce. Para 2030, las proyecciones muestran que la brecha de talento podría llegar a 85 millones de empleos, ya que los nuevos roles y tecnologías como la IA generativa aumentan la demanda de nuevas habilidades y reducen la demanda de otras.

Interpretar las condiciones actuales del mercado a través de diferentes lentes puede influir en la forma en que los empleadores y los empleados ven los desafíos y el probable curso de acción de los demás. Los empleadores, por ejemplo, son más sensibles a la percepción de que las organizaciones están enfrentando desafíos financieros. Apenas el 47 % de los empleados está de acuerdo en que su organización está bajo presión de crecimiento o ganancia, en comparación con 61 % de los empleadores. Esa brecha en la percepción varía mucho según la región, la industria y la generación, tal vez reflejando el sentido de inestabilidad económica o salud en toda la demografía.

Empleados y empleadores creen que los empleadores han ganado algo de terreno en el equilibrio de poder percibido, que ha visto a los empleados ganar 8 % del poder percibido en los últimos tres años. Los empleados también indican moderadamente menos confianza en su apalancamiento en el mercado laboral, ya que 31 % creen que las condiciones del mercado laboral están ahora a su favor, en comparación con 37 % del año pasado.

A pesar de la percepción de haber ganado apalancamiento, los empleadores siguen preocupados por su acceso al talento y las habilidades en demanda, y por cómo seguir siendo productivos con equipos cada vez más distribuidos. Atraer nuevos talentos y retener el talento existente son los primeros y segundos en la lista de riesgos laborales identificados por el empleador, con la compensación de los empleados en tercer lugar. Los empleados citan los niveles de compensación y los aumentos como su principal preocupación, seguidos de la retención del talento y el abordaje del burnout y el bienestar. Abordar estos riesgos depende de la capacidad de las organizaciones para tejer sus enfoques del trabajo híbrido y remoto, el uso inmobiliario y las nuevas tecnologías y habilidades en una estrategia integral.

Los datos de la "próxima normalidad" muestran el poder de permanencia de la modalidad de trabajo híbrida, dado que hay poco interés por volver a un horario de trabajo completo en una oficina física, y no existe ninguna política o práctica que cambie ese sentimiento.

Un punto de inflexión es cómo se define el trabajo “híbrido”.

En el caso de los trabajadores del ámbito del conocimiento — cuyo trabajo se basa tradicionalmente en la utilización de análisis o conocimientos especializados en un entorno de oficina profesional — tanto los empleadores (47 %) como los empleados (37 %) muestran la mayor preferencia por dos o tres días de trabajo a distancia por semana. Sin embargo, dada la opción, la mitad de los empleados preferiría no más de un día en la oficina por semana, y al 34 % le gustaría estar completamente a distancia. Apenas una quinta parte de los empleadores prefiere el trabajo totalmente remoto para los trabajadores del conocimiento.

El sentimiento de los empleados cambia significativamente según la industria, la región, la edad y el género. Las mujeres tienen más probabilidades de preferir el trabajo totalmente remoto (49 %), con el trabajo híbrido como su segunda preferencia (41 %). Los hombres muestran poca diferencia de preferencia entre el trabajo híbrido (42 %) y el trabajo totalmente remoto (43 %). Los servicios financieros y las industrias de la salud y las ciencias de la vida tenían más probabilidades de preferir el trabajo completamente remoto (52 %) en comparación con los empleados de la industria energética (37 %), por ejemplo.

Las realidades del trabajo híbrido y remoto han remodelado la forma en que los equipos interactúan y construyen la cultura, al tiempo que cambian la forma en que se presentan los individuos. Por ejemplo, sólo un 49 % de los empleados afirma utilizar regularmente la cámara para reuniones virtuales, frente al 72 % de los empleadores. La flexibilidad de programación, apariencia y las herramientas para trabajar fuera de la oficina también han cambiado la forma en que los empleados interactúan con la oficina física. En lugar de ser un lugar singular y regular para el trabajo, la oficina se ha vuelto más como un destino, un centro de conexión social, formación de equipos y experiencia cultural. Más que cualquier característica física de la oficina en sí, como los espacios de co-working o las máquinas de pinball, los empleados citan la posibilidad de permanecer conectados socialmente con sus compañeros como el principal atractivo de la oficina.

Incluso con los cambios en el trabajo híbrido y remoto, no está claro que los empleadores estén construyendo completamente la infraestructura de políticas para acompañar a la infraestructura física.

Una fuerza laboral más distribuida puede exponer a los empleadores a riesgos fiscales o de cumplimiento no deseados, dependiendo de cuánto tiempo trabajen los empleados a distancia y desde dónde lo hagan.Solo el 14 % de los empleadores citó abordar los riesgos fiscales relacionados con el trabajo remoto como una preocupación principal, a pesar de que los gobiernos mostraron un mayor movimiento en la legislación del trabajo remoto y los requisitos de cumplimiento. Aún más revelador, solo 7 % de los empleados citaron los mismos riesgos fiscales.

La creciente sofisticación de las herramientas digitales y los entornos de trabajo virtuales también está afectando la manera en que empleados y empleadores pesan los viajes de negocios a corto plazo. De los empleadores, 56 % prevé una reducción moderada a extensa en los viajes de negocios y el gasto en movilidad en el futuro, vinculado a enfoques virtuales mejorados para el trabajo. Poco más de la mitad (52 %) de los empleados esperan viajes de negocios de moderados a extensos en 2023, en comparación con el 60 % que lo desea.

A medida que las expectativas de un trabajo más flexible, remoto y transfronterizo cambian con la mayor aceptación de las nuevas tecnologías, es importante que la experiencia humana del trabajo se priorice en una estrategia de talento que tenga en cuenta el riesgo potencial, al tiempo que se desarrolla todo el potencial de la fuerza laboral.

GenAI, que solo recientemente ha entrado en la conversación de tecnología convencional, es una tecnología disruptiva en una reimaginación más amplia del trabajo digital. GenAI puede interpretar e integrar flujos de datos dispares y crear una salida única en un estilo particular. Una de las fortalezas de esta tecnología es el potencial para crear un “primer borrador” de trabajo, que luego puede ser evaluado y progresado por las personas.

Aunque el potencial de la GenAI aún está en fase de desarrollo, se espera que tenga un impacto enorme en el mercado laboral, en las trayectorias profesionales y de aprendizaje y en las realidades del trabajo. Se espera que las categorías laborales especializadas en IA y aprendizaje automático se disparen en los próximos cinco años, por lo que los empleados y las empresas ya están creando expectativas e inversiones en torno a esta tecnología.

Existe un 33 % de sentimiento positivo neto de empleadores y empleados que creen que GenAI impulsará la productividad y nuevas formas de trabajar, y un 44 % positivo neto aún mayor de quienes esperan que la tecnología permita un mayor trabajo flexible. Este sentimiento abrumadoramente positivo hacia GenAI puede estar enraizado en la promesa de la tecnología, a diferencia de la experiencia directa, dado lo pocos empleados (49 %) realmente están, o esperan ser, usando GenAI en los próximos 12 meses en comparación con 84 % de los empleadores.

Quizás como era de sorprender, los empleados del sector de la tecnología, los medios de comunicación y las telecomunicaciones (73 %) y los empleadores (91 %) parecen tener más probabilidades de estar utilizando la tecnología en el próximo año.

Esta nueva realidad laboral es aquella que resalta la necesidad de agilidad e intención en las decisiones de la fuerza laboral. Requiere que las organizaciones evalúen sus habilidades — tanto técnicas en campos como GenAI, pero también habilidades blandas como el pensamiento crítico y la resiliencia — y medir cómo su estrategia general de talento está apoyando los objetivos de negocio, los compromisos con la diversidad, la equidad y la inclusión (DE&I), y una cultura organizacional basada en la confianza. 

La “siguiente normalidad” del trabajo está marcada por complejas presiones internas y externas que enfrentan tanto a empleadores como a empleados, todas ellas requiriendo soluciones que estén profundamente enfocadas en las necesidades y experiencias de las personas. 

Es en tiempos de disrupción y transformación que los líderes más necesitan construir hacia un enfoque de “we not me”, fomentando la colaboración, impulsando el consenso y, en última instancia, construyendo una cultura sustentada en la confianza.

Las organizaciones que priorizan a las personas en sus decisiones laborales reportan haber visto resultados notablemente mejores. Existe un subconjunto de organizaciones (alrededor del 20 %) que cumplen con los criterios de éxito en áreas clave relacionadas con el liderazgo, la DE&I, el desarrollo de habilidades y las formas de trabajar.

Los indicadores de éxito incluyen tener:

• Empleados que confían en los líderes y se sienten confiados, empoderados
• Liderazgo que se preocupa por los empleados como personas
• Empleados que se sienten conectados e inspirados en el trabajo
• Empleados que se sienten bien informados
• Una fuerza laboral diversa
• Esfuerzos para desarrollar habilidades para el futuro
• Un equipo de liderazgo alineado en nuevas formas de trabajar

Estas organizaciones reportaron resultados claramente mejores en comparación con aquellos que lucharon en las mismas medidas de éxito. Esto incluye tener 2.5 veces más probabilidades de tener empleados que se sientan conectados con sus equipos y que tengan cuatro veces más probabilidades de reportar tener una carga de trabajo equilibrada. Como señal de cómo estas organizaciones son capaces de construir resiliencia, sus empleados tienen cinco veces más probabilidades de estar de acuerdo en que su organización puede adaptarse y desarrollar habilidades futuras, y el doble de probabilidades de ser optimistas de que la organización pueda atraer el talento que necesita. Las métricas de productividad y cultura también son notablemente más altas.

Mejores resultados para las organizaciones " que prosperan"

Aun cuando las herramientas y tecnologías del trabajo están transformando el panorama del talento, las organizaciones deben reconocer que los mejores resultados están claramente vinculados a acciones más centradas en el ser humano e inclusivas. Las soluciones por partes que no se construyen pensando en las personas no crearán una fuerza laboral tan ágil y resiliente como se necesita para enfrentar los desafíos cíclicos y estructurales con un impulso positivo.

Como la “siguiente normalidad” presenta una visión de cómo se ha reimaginado el trabajo, las organizaciones deben considerar evolucionar sus estrategias en cinco áreas:

Reinventar con intención para el Gran Reequilibrio:

Las organizaciones necesitan posicionarse para hacer frente a los desafíos cíclicos del mercado, al tiempo que comprende que los cambios estructurales en las prioridades de los empleados en torno a las recompensas totales, el trabajo híbrido y la cultura general requieren adaptación y resiliencia. Los modelos de estrategia de talento heredado y las estructuras organizativas no se construyen para este entorno dinámico.

Igualar los mercados laborales internos y externos con EVP y vías de aprendizaje:

Asegurar las habilidades en demanda depende de la capacidad de su organización para encontrar y desarrollar talento dentro de su población actual o contrataciones futuras.  Las empresas necesitan asegurar una compensación total y las carreras se igualan en condiciones laborales internas y externas. Esto incluye ajustes internos de paquetes de compensación total para igualar la inflación, y programas de recompensas totales que promueven el bienestar de una fuerza laboral diversa. Refinar los enfoques para el abastecimiento de talento y la potenciación/redestalificación puede promover la estabilidad de la fuerza laboral y el crecimiento de la capacidad.

Definir y cultivar una cultura de las personas primero (los humanos en el centro) con confianza:

Los líderes no deben subestimar la importancia de la confianza y la empatía para impulsar mejores resultados. El cambio de una mentalidad de “yo” a una mentalidad de “nosotros” co-creada desbloqueará la productividad y la conexión a través del trabajo en equipo. Una forma de generar confianza es a través de la transparencia y la medición de comportamientos, actitudes y resultados de una variedad de fuentes de datos. La comprensión de las métricas puede conducir entonces a activar más plenamente una misión, propósito y cultura sostenibles de “nosotros” y “empresa”.

Tamaño adecuado y elevar la “oficina de destino” y la experiencia:

Especialmente para los trabajadores del conocimiento, la flexibilidad laboral es una expectativa de referencia, con más de un tercio queriendo ser completamente remoto. Las organizaciones deben evaluar qué roles se pueden realizar de manera remota de manera más eficiente y construir puntos de contacto, tecnologías y procesos para personalizar el trabajo híbrido, el aprendizaje y la cultura para esta nueva normalidad. Un enfoque de “cabeza en la arena” para la movilidad laboral ignorando las reglas fiscales y legales no posiciona a una organización para el éxito. Abastecimiento de talento en todas las jurisdicciones requiere barreras para limitar la exposición al tiempo que maximiza los beneficios del trabajo flexible para la empresa y para la experiencia móvil de los empleados. Los bienes raíces no son un motor principal para el sentimiento de los empleados, pero sí impulsan la cultura y la productividad y la intención de quedarse, por lo que tener la cantidad correcta de bienes raíces bien diseñados que promuevan las conexiones sociales y las colaboraciones tendrá un alto ROI.

Priorizar a las personas en medio de la tecnología generativa:

El optimismo en torno al potencial de GenAI y la importancia de una experiencia de usuario fluida con la tecnología representa una oportunidad para que empleadores y empleados co-creen nuevas expectativas en torno a los beneficios, la capacidad y la seguridad. Las nuevas tecnologías presentan desafíos en torno a la ciberseguridad, el cumplimiento normativo y la equidad de la fuerza laboral. La tecnología no va a volcar completamente los problemas de talento estructural que enfrentan los empleadores, pero para beneficiarse plenamente de las nuevas herramientas, la fuerza laboral necesita ser entrenada y empoderada para reimaginar el trabajo de una manera que abarque nuevas capacidades, y aún mantenga a los humanos en el centro.