Si la IA tiene las respuestas, ¿están los CEO haciendo las preguntas estratégicas adecuadas?

La explosión de IA generativa que acaparó los títulos a finales de 2022 y principios de 2023 ha capturado la imaginación de líderes empresariales, inversores y consumidores por igual. Decenas de miles de millones de dólares se han invertido en aplicaciones generativas de IA, siendo el desarrollo de medicamentos y la codificación de software los casos de uso más financiados.

Los CEO ven claramente las enormes oportunidades que ofrece la IA. Reconocen su potencial para impulsar la productividad y los resultados positivos para todas los stakeholders. Dos tercios (65 %) están de acuerdo o algo coinciden en que la IA es una fuerza para el bien, lo que impulsa la eficiencia empresarial y, por lo tanto, crea resultados positivos para la sociedad, como las innovaciones en los tratamientos de atención médica.

Una cohorte similar cree que el impacto de la IA que reemplaza a los humanos en la fuerza laboral se verá compensado por los nuevos roles y oportunidades profesionales que crea la tecnología – rechazan los temores de que la IA pueda afectar negativamente el número de la fuerza laboral.

Pero los CEO están simultáneamente preocupados por las consecuencias no deseadas de la IA – lo que refleja una confluencia más amplia de puntos de vista en los medios, la sociedad y la cultura contemporánea, donde el emocionante potencial de la inteligencia artificial a menudo se contrasta con los tropos de la ciencia ficción distópica.

Casi dos tercios (65 %) de los CEO dicen que se necesita más trabajo para abordar los riesgos sociales, éticos y penales inherentes al nuevo futuro alimentado por la IA, desde los ciberataques hasta la desinformación y las falsificaciones profundas. Un número similar también preocupa que no se esté haciendo lo suficiente para manejar las implicaciones significativas y consecuencias no deseadas tanto para la comunidad empresarial como para la sociedad en general.

Los responsables políticos y los reguladores tienen un papel importante que desempeñar a la hora de establecer normas y límites para el uso de la IA generativa. Y los CEO también ven un papel para que la comunidad empresarial se involucre mucho más en las implicaciones éticas de la IA y el impacto de su uso en áreas clave de nuestras vidas, como la privacidad. También destacan el potencial de la IA para disrumpir todo el entorno digital que existe hoy en día, especialmente con respecto a la privacidad y la seguridad online.

A pesar de estas preocupaciones, los CEO están diseñando estrategias de inversión para maximizar los beneficios actuales y futuros que la IA puede aportar a sus negocios. La asignación de capital se está enfocando en estas nuevas tecnologías. Con casi la mitad de los CEO ya integrando completamente los cambios de productos o servicios impulsados por la IA en su proceso de asignación de capital e invirtiendo activamente en innovación impulsada por la IA.

Muchas empresas ven el potencial de la IA para acelerar su progreso en materia de sostenibilidad en un momento en que los inversionistas, reguladores y stakeholders de toda la sociedad exigen cada vez más una mayor transparencia ambiental, social y de gobernanza (ESG). Sin embargo, los CEO encuestados se dividen en tres categorías en cuanto a la cantidad de capital que asignan a las prioridades de sostenibilidad.

Poco más de un tercio (38 %) prioriza los temas de sostenibilidad a la hora de tomar decisiones de asignación de capital, con un número similar (34 %) que no hace de tales temas una prioridad. Los encuestados restantes (28 %) aplican un peso igual que otras prioridades de negocio.

El apetito de los inversores se ha desplazado hacia negocios amigables con la sostenibilidad, mientras que la priorización de los CEO parece haberse movido en la dirección opuesta – el desempeño financiero a corto plazo. Las duras realidades del entorno actual de bajo crecimiento, alta inflación y tasas de interés han alentado sin duda a muchos directores ejecutivos a centrarse más fuertemente en el desempeño trimestral. Por otra parte, para muchas empresas, la sostenibilidad puede estar ya integrada en su dirección estratégica.

Sin embargo, para satisfacer las demandas de los stakeholders, los CEO deben buscar formas más efectivas de comunicar el desempeño estratégico tanto con métricas no financieras como financieras para ayudar a cerrar la brecha con las expectativas de los inversores y alinearse con los stakeholders más exigentes.

Aceptar nuevas realidades, volatilidad a corto plazo y riesgos

Dadas las dificultades económicas a corto y medio plazo, el creciente costo de hacer negocios, el aumento de los costos de capital y las elevadas tensiones geopolíticas, puede ser una sorpresa que los CEO se sientan ligeramente más positivos, con un número neto de encuestados de acuerdo en que su desempeño en los próximos 12 meses se ve más brillante que a principios de año.

Sin embargo, los CEO también están teniendo que gestionar una serie de riesgos externos interconectados a lo que antes se habría considerado como de costumbre, con la mayoría anticipando un impacto muy significativo o significativo en su negocio en los próximos 12 meses.

Los últimos tres años han sido notables por la naturaleza y el ritmo de las múltiples crisis que enfrentan las empresas. El enfoque significativo de los CEO y los líderes de negocios en procesar los principios de esta disrupción acelerada y apilada ha llevado a dos consecuencias importantes:

• Las empresas quedan atrapadas en una espiral reactiva, adaptándose a situaciones rápidas y fundamentalmente fluidas a un ritmo cada vez mayor. Esto los obliga a volverse cada vez más tácticos y crea una barrera para pensar estratégicamente a largo plazo.
• El tiempo y la concentración se desperdician cada vez más en tratar de trentar la forma exacta y la forma de los posibles futuros en lugar de lidiar con los movimientos necesarios y sin arrepentimiento que pueden hacer ahora.

Acciones a tomar ahora

Adoptar un monitoreo avanzado y una planificación de escenarios para desarrollar sus acciones y reacciones ante cualquier aceleración adicional de vientos en contra externos es clave para los CEO. Las empresas deben evaluar regularmente su portafolio de activos, operaciones, ecosistemas y cadenas de suministros, incluyendo rutas a los clientes, y considerando cómo cada aspecto de su negocio se ve impactado a un nivel fundamental. El ajuste fino de cada área para administrar estratégicamente el complejo entorno de riesgo traerá beneficios a toda la organización.

Enfocarse en los fundamentos y controlar lo que está en el poder de los líderes empresariales para controlar serán las acciones estratégicas y operativas más efectivas de los CEO en el entorno actual. Esto también se puede ver en las estrategias de asignación de capital.

En muchos sentidos, estas áreas de enfoque reflejan los principales desafíos a los que se enfrentan ahora los CEO. Ya sea un panorama geopolítico cambiante, acelerando la innovación tecnológica y la disrupción o la necesidad de convertirse en un negocio más sostenible, los CEO buscan estar al frente.

Tomar decisiones inteligentes de asignación de capital que impulsen el crecimiento a largo plazo, así como aumentar los rendimientos de los accionistas a corto plazo y la confianza de los stakeholders es esencial para la C-suite. Para mejorar la posición competitiva de su compañía, los CEO líderes están eliminando las barreras para la inversión ágil.

Un enfoque basado en datos, consistente y para toda la empresa para la asignación de capital que se centre en métricas cualitativas y cuantitativas puede ayudar a los CEO a tomar decisiones de inversión objetivas, navegar por la disrupción e impulsar la creación de valor a largo plazo.

Transformación sostenida para alimentar la prosperidad futura

Esta proactividad en el capital se refleja en los planes de transformación de los CEO.

La mayoría (63 %) de los encuestados mantienen o aceleran su transformación de portafolio. De esta cohorte más audaz, la principal fuente de financiamiento de su transformación vendrá de la mejora del desempeño. Esto refleja cómo el entorno ha cambiado en los últimos 18 meses de uno de crecimiento a cualquier costo, alimentado por dinero ultra barato y liquidez elevada, a un nuevo paradigma donde las inversiones tienen que ser sostenibles, con un camino claro hacia la rentabilidad o la creación de valor.

El contexto para el financiamiento ha cambiado fundamentalmente. Las intervenciones políticas para mitigar los síntomas de crisis han sido fuente de financiamiento y subsidios temporales atractivos, y el mercado aún está parcialmente inundado de estos fondos. No obstante, los movimientos más recientes de la política monetaria para contener las consecuencias no deseadas de demasiada liquidez — elevando bruscamente las tasas de interés en una lucha contra la alta inflación — han creado un entorno en el que es posible una contracción crediticia resultante.

Como resultado, las empresas están reenfocándose en la liquidez a corto y mediano plazo y profundizando sus esfuerzos para controlar costos y riesgos financieros. Esta amenaza enfatiza la necesidad de enfoque de liquidez y los problemas inmediatos a los que se enfrentan pueden centrarse en:

• Entender la exposición
  • Comprender las necesidades de capital y liquidez a corto y mediano plazo (coordinación con las previsiones de tesorería)
  • Evaluar el acceso al efectivo a corto plazo (saldos, facilidades de endeudamiento, llamadas de capital) y coordinar las fuentes de financiamiento de respaldo, según sea necesario
  • Evaluar de la exposición a socios de instituciones financieras (saldos, términos de cuentas de administración de efectivo, productos de efectivo)
• Aprovechar al máximo el potencial de financiamiento interno y aumentar la resiliencia al tiempo que libera capital para inversión en transformación
  • Optimizar la gestión del capital de trabajo
  • Reducir costos directos e indirectos a través de una actitud de desafío constante
  • Esforzarse por estructuras de costos ágiles y huellas de activos ligeros

Es difícil predecir exactamente cómo se desarrollará todo esto. Pero una cosa es cada vez más segura – la disponibilidad de financiamiento externo seguirá apretándose y se volverá más cara. Y eso significará que la fuente más barata, accesible y confiable de financiamiento de la transformación de su compañía puede estar en el control interno de costos del CEO.

Los CEO están señalando claramente que quieren aumentar el ritmo de M&A en los próximos 12 meses.

Un máximo casi récord de casi dos tercios de los CEO (59 %) planean una adquisición en los próximos 12 meses, frente al 46 % a inicios de año. Casi la mitad (47 %) planea desinvertir activos. Este fuerte sentimiento indica una aceleración de la toma de acuerdos durante el resto de 2023 y hasta 2024 — pero las barreras actuales para hacer tratos, como la regulación cada vez más restrictiva y un mayor costo de capital, probablemente significarán que muchos de esos planes se estancarán.

Aunque el mercado de operaciones comenzó el año 2023 muy flojo, se ha producido un repunte de las operaciones durante el segundo trimestre. Los CEO están aceptando las nuevas realidades de los fundamentos del acuerdo, incluida la reducción de una brecha de valoración más amplia, una financiación más cara y una mayor probabilidad de escrutinio regulatorio. Sin embargo, todos estos factores pueden impedir que los acuerdos lleguen a buen puerto.

A pesar de que un entorno M&A cada vez más complejo dificulta las transacciones, los impulsores fundamentales de los negocios que aceleraron el mercado M&A hasta el segundo semestre de 2020 hasta finales del primer semestre de 2022 permanecen intactos. La necesidad de responder a la disrupción impulsada por la tecnología no va a desaparecer pronto.

Con la IA y las nuevas tecnologías emergiendo y madurando cada vez más rápidamente, las empresas que puedan aprovecharlas como instrumentos de creatividad se desempeñarán mejor. Las empresas necesitarán implementar tecnología más rápido para satisfacer las necesidades cambiantes de los clientes, empleados y el ecosistema empresarial. Esto es probable que acelere la inversión en activos digitales — como las capacidades de IA — lo que lleva a más transacciones, con empresas que buscan mejorar su propuesta de valor y/o reforzar su posición en el mercado.

Los CEO también están aprovechando estas tecnologías para fortalecer ellos mismos sus procesos M&A. Cuando se les pregunta si están haciendo uso de la IA como parte de su enfoque de las transacciones, solo una pequeña cohorte (5 %) actualmente no está utilizando estas capacidades o no tiene planes de hacerlo, y corren el riesgo de ser superados por la competencia.