Cómo los modelos de múltiples centros pueden mejorar las operaciones y reducir el riesgo fiscal

Sin duda, un enfoque de múltiples centros no es la solución adecuada para todas las empresas. Las organizaciones deben calcular cuidadosamente todas las implicaciones de los modelos de múltiples centros antes de decidir hacer el cambio.

No existen reglas predeterminadas sobre cómo debería verse un modelo de varios centros, cuántos debería tener, qué funciones deberían estar dispersas o dónde deberían estar ubicadas. Nuevamente, esta es una opción que las empresas pueden tomar en función de sus necesidades específicas. Por ejemplo, una empresa en un sector industrial en particular, digamos el comercio electrónico, puede acceder a un grupo de talentos en varios países europeos y ciertos países asiáticos, y optar por establecer centros en cada uno de estos agrupados alrededor de estos equipos clave de empleados.

Uno de los efectos de BEPS es que las organizaciones a menudo necesitan implementar una cantidad más significativa de funciones (personas), activos y riesgos en un país central para cumplir con los requisitos de sustancia económica. Esto pone presión en los modelos de un solo centro, ya que pueden tener dificultades para encontrar talento para gestionar y controlar los procesos y riesgos de negocio clave en la ubicación central. Sin embargo, los modelos de múltiples centros permiten que las organizaciones apuntar a jurisdicciones más grandes y/o más ricas en talento.

La necesidad de aumentar la resiliencia de la cadena de suministros mediante nearshoring u onshoring es otra razón clave para adoptar un enfoque de múltiples centros. La pandemia ha subrayado dramáticamente la fragilidad de las cadenas de suministros extendidas justo a tiempo.

Otros factores que impulsan el nearshoring incluyen la regulación e incentivos del gobierno, las preocupaciones sobre la seguridad nacional y los movimientos para aumentar la sostenibilidad ambiental. Es posible que estos conductores no estén directamente relacionados con los impuestos, pero es probable que el onshoring y el nearshoring descentralicen las prácticas comerciales y den lugar a controversia si las consecuencias fiscales no siguen el mismo ritmo.

Como resultado de BEPS y la tasa impositiva mínima global propuesta, ahora tiene aún más sentido tener en cuenta otras prioridades y dar la debida importancia a aspectos como la infraestructura local, el almacenamiento y las preocupaciones de sostenibilidad que podrían abordarse con una mayor proximidad a los clientes y proveedores. Todos estos otros factores para elegir la ubicación se vuelven cada vez más importantes. A raíz de la pandemia de COVID-19, muchas empresas están priorizando el acceso al talento, la flexibilidad de la ubicación de la fuerza laboral, una mayor agilidad y control sobre los riesgos.

Considere el ejemplo hipotético de una empresa norteamericana que decide diversificar su cadena de suministros para aumentar la resiliencia. Puede optar por acercar su fabricación al mercado estadounidense trasladando sus operaciones desde China u otra ubicación asiática a México. Al hacerlo, puede tener sentido comercial reubicar a un grupo de líderes ejecutivos con sede en Singapur responsables de la planificación de ventas, marketing, I+D y la manufactura a los Estados Unidos al mismo tiempo. El Servicio de Impuestos Internos (IRS, por sus siglas en inglés) podría apoyar al contribuyente en relación con la resolución de disputas fiscales debido a la sustancia relevante dentro de sus fronteras.

Como alternativa, la empresa puede elegir agregar otra ubicación central a su modelo operativo ubicando a esos líderes en Panamá, por razones de comunicación, transporte, logística y la capacidad de comerciar con el dólar estadounidense. Este ejemplo muestra cómo el movimiento nearshore, que se trata principalmente de aumentar la resiliencia, puede impulsar modelos de múltiples centros y la necesidad correspondiente de garantizar que los modelos de impuestos futuros sean coherentes con estos modelos operativos distribuidos.

El aumento relativamente reciente de los gobiernos que regulan los principios de libre mercado es otro factor que impulsa la necesidad de diversificar tanto las cadenas de suministros como los modelos operativos. Por ejemplo, en casos en los que la política pública ha prohibido la exportación de tecnologías confidenciales, o en los que se ha prohibido a las empresas extranjeras adquirir empresas nacionales, las organizaciones han necesitado diversificar sus cadenas de suministros y modificar los modelos operativos para seguir siendo competitivas. Esto también ha reforzado el cambio hacia los modelos de múltiples centros.

Algunos ejemplos notables recientes incluyen la estrategia industrial de Beijing’s Made in China 2025, las órdenes ejecutivas de la Administración de Biden sobre las cadenas de suministros de EE.UU. y las cambiantes relaciones comerciales del Reino Unido con el post-Brexit de la UE.

La demanda de productos de consumo locales, auténticos, rastreables, transparentes y éticos (LATTE, por sus siglas en inglés) es otro poderoso impulsor del cambio a un modelo de negocio de múltiples centros. En muchos sentidos, los productos LATTE son la antítesis de los desarrollados y distribuidos convencionalmente a través de modelos tradicionales de empresas principales centralizadas.

Para competir en este espacio, las grandes corporaciones requieren personal senior en los mercados adecuados para rastrear las tendencias locales, documentar las preferencias de los consumidores locales, diseñar y personalizar productos apropiados y validar la procedencia de los ingredientes utilizados en el proceso de producción.

Sopesar ventajas y desventajas de un enfoque de múltiples centros

Hasta hace poco, una de las mayores barreras para la adopción de un modelo de múltiples centros era el temor a incurrir en una tasa impositiva efectiva significativamente más alta. Como resultado de BEPS, el estrechamiento propuesto de los diferenciales de tasas impositivas y una proliferación de incentivos en países más grandes dirigidos a ingresos de artículos intangibles, la diferencia relativa de costos impositivos se ha reducido y a veces se ha eliminado o revertido.

Otras razones para no comprometerse con la idea de descentralización incluyen la inercia corporativa — el modelo centralizado ha servido bien a las empresas durante mucho tiempo, lo que lo hace familiar y cómodo para muchos ejecutivos, así como para profesionales de impuestos y comercio. Algunas jurisdicciones han orientado su enfoque fiscal hacia la atracción de empresas mediante un modelo centralizado y han desarrollado un alto nivel de confianza y estabilidad percibida. El cambio introducido por BEPS es indirecto y se está sintiendo gradualmente a lo largo del tiempo. Los resultados del proyecto BEPS no se han manifestado como una reducción en la confiabilidad y estabilidad de los países con tasas impositivas más bajas, sino como una proliferación de "contrarrestación de incentivos" que erosionan los beneficios de usarlos.

Los incentivos fiscales en otras jurisdicciones que pueden respaldar una estructura de centro pueden parecer complejos en comparación. También existe la preocupación de que la administración de un modelo de centros distribuidos pueda ser más compleja en comparación con el status quo, aunque los acuerdos de precios anticipados de varios países pueden eliminar esa complejidad. La administración compleja se puede contrarrestar preparando la documentación relevante que sustenta la estructura de múltiples centros o celebrando acuerdos de precios anticipados en varios países que eliminarían aún más esa complejidad.

La respuesta a todas estas preocupaciones es llevar a cabo un análisis exhaustivo de los costos y beneficios de todos los procesos de negocio, calculando los diferenciales en complejidad y costo, y luego compararlos con los beneficios, tanto tangibles como intangibles, de la transición a un modelo de múltiples centros.

Es posible que el modelo de negocio de múltiples centros no sea para todas las organizaciones, pero es casi seguro que en la actualidad hay muchas más empresas en funcionamiento que podrían beneficiarse de la exploración y adopción de un enfoque de múltiples centros más ágil.