El concepto de responsabilidad corporativa no es nuevo; la comunidad empresarial lo definió hace aproximadamente dos décadas. Pero los stakeholders, ya sean administradores de activos, accionistas, proveedores, reguladores o, por supuesto, empleados, se han aferrado más recientemente a un marco más amplio para juzgar el valor corporativo. Buscan empresas que dejen de externalizar el riesgo o el costo para otros stakeholders, incluido el medio ambiente. La pandemia de COVID-19 también ha desafiado la estrategia corporativa y ha alterado las suposiciones iniciales, lo que ha provocado una nueva mirada a los KPI. La clave para adoptar una mentalidad de valor a largo plazo es reequilibrar la asignación de capital y las prioridades de comunicación frente a este nuevo y más completo conjunto de KPI.
Tomar medidas: abordar la nueva primacía de los stakeholders
El objetivo de cualquier empresa, en última instancia, es establecer su propia historia, no dejar que el mercado la defina. Las voces con impacto en el mercado son omnipresentes, incluidos los inversores institucionales, los reguladores, los clientes, las redes sociales, los periodistas y las comunidades. Una organización cuya estrategia priorice los cuatro pilares de valor a largo plazo, y que pueda articular cómo los pilares del cliente, las personas y la sociedad impulsan el rendimiento financiero, superará a sus competidores.
Para lograr esto, las organizaciones deben tomar estos pasos críticos hacia el éxito:
- Establecer el propósito, definir el enfoque de creación de valor y comprender las expectativas de los stakeholders. Esta es la esencia de una estrategia de valor a largo plazo. Más allá de definir su propósito, las empresas también deben identificar a los stakeholders clave, así como sus necesidades y/o expectativas específicas.
- Construir una carpa de liderazgo para abarcar varias perspectivas. Gestionar adecuadamente los aportes requiere expandir la carpa de discusión para que una variedad de voces pueda influir en las estrategias y la implementación. Esto puede significar empoderar a un conjunto de directores generales, o "CxO", con experiencia variada, incluidos los directores de crecimiento, transformación, atención al cliente, experiencia y sustentabilidad. En los niveles más altos, los CEO y CFO están repensando cómo realinear sus equipos de liderazgo para impulsar, medir y evaluar el valor empresarial.
- Establecer y medir métricas a través de los objetivos de los stakeholders. La importancia de este paso no se puede enfatizar lo suficiente. El liderazgo debe mantener un enfoque tenaz en un conjunto integral de KPI y usar ese panel de control para impulsar la inversión y las comunicaciones.