¿Se puede reconfigurar la industria pesada para un futuro sostenible?
Una percepción de la historia pasa a primer plano cuando se remodela una organización tradicional como British Steel. Desde su establecimiento hace 150 años, British Steel ha sido fundamental para la producción y el empleo de acero en Europa y en todo el país en la industria. Al respaldar directa e indirectamente 23.000 puestos de trabajo, la planta siderúrgica de Scunthorpe, uno de los sitios principales de la empresa, junto con otros en el Reino Unido, Francia y los Países Bajos, tiene un papel vital que desempeñar en la vida y el bienestar de quienes están conectados a ella.
Sin embargo, la producción de acero en el Reino Unido se ha desplomado desde su punto máximo en la década de 1970 y las presiones comerciales han aumentado en los últimos años, amenazando estos empleos y la economía local. Una mayor oferta internacional ha reducido los precios, haciendo que los operadores de costos más altos sean menos competitivos en los mercados globales.
Como resultado, las organizaciones de la industria pesada como British Steel se encuentran en un estado de transición. Si quieren sobrevivir, estas empresas, y por extensión las comunidades locales a las que apoyan, deben transformarse para recuperar su valor.
En el caso de British Steel, quedó claro en 2019 que su posición de flujo de efectivo ya no era viable: ya no podía permitirse comprar los materiales necesarios o los créditos de carbono de la Unión Europea para permitirle continuar operando. Tenía una necesidad crítica de un comprador y un modelo de negocio fresco y sostenible para evitar el cierre. Según Antonius Ron Deelen, CEO de British Steel, “La verdadera razón por la que British Steel se metió en la situación en la que estábamos antes de que EY se uniera era doble: el flujo de caja de la empresa y los malos mensajes; la gente no vio la situación real en la que se encontraba British Steel y, por lo tanto, no estaba preparada para tomar las medidas necesarias”.
En mayo de 2019, el Tribunal Superior Británico emitió una orden para colocar a British Steel en liquidación forzosa. El Receptor Oficial fue designado como liquidador y simultáneamente pidió al Tribunal que designara a Sam Woodward, Alan Hudson y Hunter Kelly de EY para actuar como Gerentes Especiales para ayudar al Receptor Oficial con sus deberes como liquidador.
El legado de British Steel y su fuerza laboral multigeneracional, que estaban muy involucrados con la planta y su supervivencia, hicieron que esta insolvencia fuera única. “La cantidad de personas con las que nos encontramos como empleados familiares de tercera generación fue alucinante”, dice Sam Woodward, EY-Parthenon Turnaround and Restructuring Strategy Partner. Paul McBean, Community Union and Multi-Union Chairman of British Steel, se hace eco de este sentimiento de importancia personal y dice de la planta de Scunthorpe: “El cierre habría sido devastador. Tenemos otros negocios en la ciudad, pero la gran mayoría de los negocios aquí dependen de la industria del acero”.
Tanto el Receptor Oficial como EY eran conscientes de la importancia de British Steel para sus empleados, proveedores, clientes, comunidades locales y la economía en general. Sin embargo, la emoción no podía anular la legislación y el Receptor Oficial y EY tuvieron un rol para cumplir con las obligaciones legales. Trabajando con múltiples stakeholders, EY se dedicó a diseñar una estrategia para la liquidación que incluía la planificación de la liquidación y el cierre mientras evaluaba en paralelo la posibilidad de obtener valor de la venta del negocio, en su totalidad o en parte. El objetivo final era asegurar el mejor resultado posible de la liquidación, y aunque las posibilidades de una venta en funcionamiento parecían remotas, el contrafactual del cierre necesitaba ser probado.
En un mundo interconectado, pensar tanto en lo local como en lo global
En primera instancia, EY tomó el control del negocio. Para ello, movilizó rápidamente e integró equipos físicamente en todas las instalaciones de British Steel en el Reino Unido, Francia y los Países Bajos. Esto proporcionó a EY una mayor comprensión de cómo funcionaba la planta y qué financiación y otros mecanismos eran necesarios para estabilizar el negocio. “Tuvimos que lidiar con un sitio listado de nivel superior de Control de Peligros de Accidentes Mayores (COMAH, por sus siglas en inglés), que enfrentaba algunas presiones de efectivo reales, lo que había resultado en toneladas de desechos peligrosos que permanecían en el sitio”, dice Woodward. “Este negocio nunca podría cerrarse de forma segura y acelerada, de la misma manera que otras industrias. El control de las operaciones y un enfoque en la salud, la seguridad y los asuntos ambientales fueron fundamentales en un escenario de cierre o negocio en marcha”.
La gestión de los riesgos continuos de salud y seguridad para garantizar que no se produjeran muertes o lesiones importantes y que no ocurrieran incidentes ambientales significativos fue una de las principales preocupaciones del Receptor Oficial y el equipo de EY. Mantener los altos hornos en funcionamiento era de vital importancia en este sentido. "No puedo dejar de enfatizar la escala del trabajo inmediato que se requirió para mantener los altos hornos en funcionamiento y la seguridad de toda la planta en los primeros días de la liquidación", comenta Alex Williams, EY-Parthenon Associate Partner, Turnaround and Restructuring Strategy. Debido a las presiones de su flujo de efectivo, en el momento de la liquidación, British Steel tenía una grave escasez de materias primas. La empresa solo contaba con un suministro crucial para 3 días, pero estos materiales se necesitaban las 24 horas del día, los 365 días del año para mantener las altas temperaturas requeridas para mantener los hornos en funcionamiento.
Como resultado, las primeras prioridades del equipo en el nombramiento fueron comprometerse de inmediato con una amplia gama de proveedores críticos para desbloquear rápidamente la cadena de suministros y garantizar que las materias primas continuaran fluyendo hacia el negocio. Esto implicó negociar con los dos proveedores que habían puesto a British Steel en suspensión debido a la falta de pago de suministros anteriores, además de nuevos proveedores que desconfiaban de tratar con un liquidador y gerentes especiales. Hunter Kelly, EY-Parthenon Partner, Turnaround and Restructuring Strategy, comentó que "esto implicó un gran esfuerzo de un equipo conjunto de British Steel y EY para reabrir rápidamente la cadena de suministros con más de 100 proveedores en esos primeros 3 días". Sin este esfuerzo, no solo se podría perder la capacidad de vender el negocio, sino que los altos hornos no seguirían funcionando, lo que en última instancia podría causar un evento terminal en el sitio.
Construir consenso en tiempos difíciles
La decisión de EY de ubicar a su equipo en las instalaciones, le brindó la oportunidad de trabajar de cerca y en colaboración con la gerencia y los empleados de British Steel durante la liquidación. Los beneficios más amplios de este enfoque transparente de la comunicación se hicieron evidentes rápidamente. “Juntos comenzamos a producir un boletín que se enviaba a todos los empleados. El compromiso fue tan generalizado que el Scunthorpe Evening Telegraph comenzó a imprimirlos para que más personas estuvieran informadas todo el tiempo”, dice McBean.
Paralelamente a mantener a British Steel en funcionamiento y comenzar la compleja planificación para el cierre, EY inició la búsqueda global de un comprador. Sin embargo, encontrar la opción adecuada fue un proceso complicado que significaba que nunca se garantizaba una venta.
Pensamiento global
Encontrar a un comprador no se trataba solo de encontrar a alguien dispuesto a comprar los activos de British Steel, sino de encontrar a alguien que pudiera traer los recursos, la experiencia y la voluntad de cambiar la forma de las operaciones industriales heredadas de una manera que continuara ofreciendo valor a largo plazo. Una vez que se identificó a un comprador, el receptor oficial también tuvo que estar seguro de que había una perspectiva realista de una venta exitosa y que proporcionara el mejor resultado para la liquidación. El camino hacia la adquisición era un desafío.
Después de revisar una larga lista de más de 100 compradores potenciales, el equipo de EY creyó que había encontrado un nuevo propietario ideal para British Steel, pero el trato fracasó debido a circunstancias geopolíticas. Este contratiempo significó que, en septiembre de 2019, se estaba acabando el tiempo para EY y British Steel. “Cuando llegamos a octubre, empezamos a quedarnos sin tiempo y sin opciones. La posibilidad de implementar los planes de cierre se convirtió en una perspectiva muy real”, comentó Alan Hudson, EY-Parthenon, Turnaround and Restructuring Strategy Leader. La planificación del cierre requería que EY llegara a todo el mundo para asegurar la experiencia especializada necesaria: esta planta nunca se había cerrado antes y los riesgos para la salud y la seguridad de hacerlo eran extensos.
Sin embargo, la probabilidad de cierre disminuyó gracias al creciente interés del comprador final de British Steel, Jingye, un fabricante chino de acero. Además de EY-Parthenon, los equipos de EY se centraron en la consultoría estratégica con conocimiento y capacidades de precisión en la reestructuración y el cambio - las capacidades globales internas de la organización en fusiones y adquisiciones e impuestos, combinadas con una serie de profesionales de EY capacitados y de habla china nativa que se unieron al equipo del proyecto en el sitio, resultó fundamental para cerrar el trato en noviembre de 2019. "Poder hablar directamente con Jingye a un nivel senior era extremadamente importante, tanto para construir confianza como para asegurar que las posibles barreras para una venta se identificaran y se abordaran rápidamente”, según Woodward.
British Steel tiene plantas en todo el Reino Unido e internacionalmente. Su planta insignia de Scunthorpe comenzó su vida como una ferretería en el siglo XIX y ahora cubre más de 2,000 acres. La ciudad creció a su alrededor.
British Steel tiene plantas en todo el Reino Unido e internacionalmente.
British Steel tiene plantas en todo el Reino Unido e internacionalmente. Su planta insignia de Scunthorpe comenzó su vida como una ferretería en el siglo XIX y ahora cubre más de 2,000 acres. La ciudad creció a su alrededor.
La fabricación de acero es una ciencia de precisión
La fabricación de acero es una ciencia de precisión que requiere que cada parte de la línea de producción funcione en armonía.
Los altos hornos
Los altos hornos son el corazón del sistema de producción de acero. Deben mantener temperaturas superiores a 1.100-2.000°C (2.010-3.630°F), las 24 horas del día, los 365 días del año.
El proceso de fabricación de acero
El equipo combina mineral de hierro, chatarra metálica, coque y piedra caliza en diferentes cantidades en los hornos según el uso final previsto, y el proceso inicial dura unas 18 horas.
1.400 tipos diferentes de acero
La planta Scunthorpe sola puede fabricar 1.400 tipos diferentes de acero, pero todos comienzan como un líquido candente en los altos hornos antes de ser transportados a otras partes de la planta para la producción.
Acero para la industria de la construcción
Los cables de acero tienen una gran demanda en la industria de la construcción, con empresas proveedoras de British Steel en todo el mundo.
Acero para la industria ferroviaria
La planta también fabrica rieles para la industria ferroviaria, implementadas en cobertizos de más de una milla de largo. British Steel produce las vías para el 95 % de la red ferroviaria británica.
Experiencia de los trabajadores del acero
La experiencia y los conocimientos de los trabajadores del acero son clave para garantizar una producción sin defectos. La mayor parte del personal de British Steel ha trabajado para la empresa durante más de una década, y algunos han trabajado durante más de 40 años.
El arte de negociar
Después de que Jingye firmara el Acuerdo de Compra de Activos (APA, por sus siglas en inglés), en noviembre de 2019, EY pasó al modo de finalización. A partir de ahí, era una carrera contra el tiempo para resolver el trato. “Entonces estuvimos trabajando hasta Navidad y hasta 2020 para obtener aprobaciones regulatorias. Estas fueron numerosas e incluyeron aspectos relacionados con la competencia, el medio ambiente y la salud y la seguridad tanto para el Reino Unido como para la Unión Europea”, dice Hunter Kelly.
La gestión de un amplio grupo de stakeholders – acreedores, proveedores, clientes, gobierno, organismos comerciales, sindicatos y empleados – y sus necesidades, fue una de las principales complejidades de esta liquidación. El equipo de EY no solo era responsable de gestionar un mandato de ventas complejo y global; EY necesitaba alinear a todos los stakeholders para garantizar que el British Steel continuara operando, preparar un plan de transición para que el negocio estuviera listo cuando se completó un acuerdo, además de continuar refinando los planes de contingencia en caso de que la venta fracasara y aún se requería un cierre. Para abordar con éxito los requisitos de todos los stakeholders, EY se propuso crear un sentido de propósito compartido para garantizar que todos se movieran en la misma dirección. “Pudimos salvar puestos de trabajo junto con un propósito común que la gente pudo perseguir y, en última instancia, lograr un resultado del que estoy increíblemente orgulloso”, dice Woodward.
Todo el proceso tomó alrededor de 10 meses, un cambio notablemente rápido, y concluyó con la venta oficial de las operaciones de British Steel a Jingye el 9 de marzo de 2020 y se logró el mejor resultado para la liquidación. El acuerdo ayudó a salvar miles de puestos de trabajo directos, en los que se reconocieron y respetaron términos y condiciones contractuales complejos importantes para la fuerza laboral, además de decenas de miles en la cadena de suministros más amplia y permitió que British Steel continuara evolucionando y transformándose para ser apto para el futuro.
Forjando un nuevo capítulo de British Steel
Jingye ha anunciado planes de invertir 1.200 millones de dólares en el futuro de British Steel, ofreciendo una hoja de ruta viable para una perspectiva sostenible, mañana y más allá. La supervivencia de la empresa de 150 años significa la retención de empleos y la unión de una empresa tradicional con una organización mucho más joven. La unión de ambas culturas ha dado una nueva visión de cómo mejorar el British Steel para crear realmente valor a largo plazo.
Los equipos de EY y EY-Parthenon involucrados formaron una amplia colaboración global de especialistas dedicados que proporcionan habilidades multifuncionales y experiencia para realizar el trabajo. Los gerentes especiales no solo recurrieron al conocimiento del equipo de fusiones y adquisiciones de EY para ayudar con su mandato de ventas global, sino también de especialistas en la estrategia de transacciones, impuestos, análisis forense, recursos humanos y servicios para empleados, operaciones, IT e I+D dentro de la organización. "Este trabajo me hizo comprender realmente el poder colectivo de nuestra organización multidisciplinaria a nivel global", dice Woodward. Según Deelen, "Encontrar un nuevo comprador para la empresa es un viaje difícil. EY estaba liderando todo ese proceso. Necesitas un gran socio como EY que tenga conocimiento y experiencia de muchos problemas si asumes el control de una empresa multimillonaria como British Steel. Tenían un muy buen equipo dedicado".
Esta colaboración también se extendió de EY a todos los demás stakeholders, con un efecto duradero. "El respeto mutuo estará ahí para siempre. Honestamente puedo decir que fue una relación, y creo que si no hubiéramos trabajado tan de cerca, no habríamos logrado el resultado que tenemos ahora", dice McBean.
Y es este resultado lo que transformará la organización. "Creo que British Steel tuvo que deshacerse de mucha historia pasada para prepararla para tener un futuro maravilloso con Jingye. Lo hicimos durante la liquidación. Creo que fue la supervivencia de una industria, que puede seguir al menos durante otros 50 o 100 años", dice Deelen.
Sobre todo, la supervivencia de British Steel significa que la posibilidad de un futuro sostenible a largo plazo está por delante con las tradiciones de la organización firmemente arraigadas en el mañana y más allá.
Equipo
Contáctanos
¿Te interesó este contenido? Contáctanos para más información.
