Diseñar un futuro sostenible para un retailer de ropa online

"Podíamos ver que la oportunidad para la organización era enorme", dice Beighton, recordando su informe al equipo de EY. "Lo que no teníamos tan claro era cómo extraer el combustible adecuado para financiar nuestras aspiraciones de crecimiento".

Mona Bitar, UK&I Consumer Leader, Ernst & Young LLP dice que el enfoque de los equipos de EY fue ayudar al equipo directivo de ASOS a ver su negocio como lo haría un inversor externo: "Adoptamos un enfoque "outward-in" y desafiamos al equipo a pensar en su negocio de una manera diferente". Añade que era importante llevar al equipo ejecutivo en un viaje, asegurándose de que se comprometieran para que se sintieran cómodos y responsables de poseer objetivos y planes.

Los equipos de EY se centraron en un diagnóstico rápido que abarcaba amplias áreas – incluyendo el examen de la gama de productos, la segmentación de los clientes, el rendimiento de los proveedores, la logística, el inventario y las funciones de apoyo – y fueron capaces de identificar importantes oportunidades para ayudar a potenciar las ambiciones de ASOS. Esto se logró reuniendo a personas de una serie de ofertas de servicios, incluyendo Estrategia; Estrategia de Reestructuración y Reversión; Valoración, Modelado y Economía; y Consultoría, así como profesionales de venta retail – todos trabajando como un equipo.

La pandemia de COVID-19 supuso un desafío adicional y significó que el equipo de EY tuvo que presentar sus conclusiones a ASOS en una videollamada. Beighton elogia la forma en que EY se adaptó a las nuevas e inesperadas condiciones de trabajo: "Me impresionó su capacidad para pivotar con las nuevas circunstancias y seguir aportando soluciones, en un momento en el que estoy seguro de que las vidas del personal de EY dieron un vuelco al igual que las nuestras", afirma. De hecho, muchos de los miembros clave del equipo de ambas partes todavía no se han visto cara a cara.

ASOS incorporó las conclusiones del equipo de EY a su plan estratégico de tres años, lo que le permitió establecer objetivos claros para alcanzar sus ambiciones. Para ello, la empresa ha establecido un programa de transformación del valor en toda la empresa, al que EY está ayudando a dar forma.

Beighton cree que una de las razones por las que la relación entre los equipos de ASOS y EY ha funcionado tan bien es que ambas son organizaciones con un propósito. "Eso ha ayudado a crear y mantener la confianza", afirma. "En el fondo de lo que hacemos, ambos estamos alineados en la consecución de resultados de una manera que nos conviene a ambos. Además, cuando tienes baches en el camino durante el proceso, te permite volver a comprometerte con la confianza. Puedes decir, yo no estoy de acuerdo con esto, tú no estás de acuerdo con aquello, pero en realidad, ambos queremos algo que sea mejor. Así que te vuelve a unir".

El trabajo de los equipos de EY ya ha empezado a dar sus frutos, con un fuerte ahorro de efectivo y costos en el primer año.

Como explica Beighton, también contribuyó a que la empresa alcanzara una ambición largamente acariciada. "Durante el mes de enero, la comodidad que habíamos creado en el negocio y los colchones que habíamos construido en términos de mayores ganancias y flujo de caja – programas en los que EY estaba trabajando con nosotros – nos permitieron comprar Topshop (y otras marcas de Arcadia)", dice. "Si no nos hubiéramos reconvertido, no habríamos podido comprar esa marca que tanto deseábamos".

A medida que ASOS se prepara para el negocio en un mundo post-pandémico, ha identificado claras eficiencias y ahora tiene un plan estratégico inteligente, lo que la hace más resiliente, mejor preparada para el futuro y, en última instancia, capaz de seguir inspirando y deleitando a sus clientes veinteañeros amantes de la moda de una manera que es difícil que otros copien.