The CEO Imperative: La recuperación hacia un crecimiento más sostenible

En este entorno, la comprensión de las demandas de los stakeholders y la aportación de valor para los empleados, los clientes, los accionistas y la sociedad en general situarán a la empresa en una posición mejor para adaptarse a la dinámica cambiante del mercado e impulsar un mayor valor financiero.

Reimaginar, con propósito

Cada vez hay más pruebas de que convertirse en una organización con un propósito – que pone un propósito más allá del beneficio financiero y en el centro de su toma de decisiones – ayuda a atraer y retener a los clientes, y capacita a los empleados para ser más comprometidos e innovadores. Además, las empresas que obtienen una alta puntuación en las métricas ESG pueden reducir su costo de capital, así como fomentar la inversión a largo plazo.

Para aprovechar esas ventajas competitivas, necesitará una estrategia sólida, coherente y claramente articulada para un crecimiento sostenible. Será crucial sentar las bases adecuadas para que esa estrategia tenga éxito.

Según Edelman’s 2020 Trust Barometer, el 80% de las personas esperan que las marcas "resuelvan los problemas de la sociedad". Mientras tanto, en Estados Unidos, JUST Capital descubrió que el 89% de los estadounidenses estaba de acuerdo en que la crisis COVID-19 "es una oportunidad para que las grandes empresas den un nuevo giro y se centren en hacer lo correcto por sus trabajadores, clientes, comunidades y el medio ambiente". En respuesta, los CEO se han visto sometidos a una presión cada vez mayor para que encabecen una reevaluación del punto y el propósito de las empresas.

Según un estudio realizado por EY, el 66% de los líderes de la C-suite europeos creen que COVID-19 ha aumentado las expectativas de los stakeholders de que las empresas impulsen el impacto social, la sostenibilidad medioambiental y el crecimiento inclusivo, así como la necesidad de medir e informar sobre estos temas.

La importancia de la confianza pone de manifiesto la necesidad de que los CEO y los CFO se replanteen la presentación de informes corporativos: una mayor transparencia es ahora el núcleo de la forma en que las empresas pueden crear y reforzar la confianza con sus stakeholders. Aunque la naturaleza de los informes corporativos no ha cambiado fundamentalmente desde hace décadas, el mundo ha cambiado considerablemente en ese tiempo. Hoy en día, las empresas se ven presionadas por sus stakeholders para ser más transparentes sobre lo que hacen y cómo lo hacen. Sin embargo, los stakeholders no confían necesariamente en que los informes corporativos les proporcionen toda la información que necesitan. Esto está obligando a cambiar el enfoque de los beneficios a corto plazo a un impacto positivo a largo plazo en las personas, el planeta y la prosperidad, medido por un conjunto más amplio de métricas no financieras estandarizadas, no sólo por las cifras de los resultados.

Hay que decir que la capacidad de una organización para crear valor a largo plazo no puede revelarse sólo por su balance. El valor a largo plazo también se crea a partir de su cultura, sus activos intelectuales y el uso de la tecnología – todos ellos activos no financieros. Los datos no financieros que están claramente vinculados a las prioridades estratégicas de la organización, y que se comunican de forma coherente, pueden ayudarle a abordar la brecha de confianza que existe entre los informes financieros actuales y las expectativas de sus stakeholders.

Las empresas deben encontrar una forma más estratégica de medir su rendimiento para satisfacer las cambiantes demandas de un conjunto más amplio de stakeholders. En la actualidad, los CEO están sometidos a una importante presión por parte de los reguladores, los inversores y otros stakeholders para que aumenten la información sobre el impacto de los stakeholders y las cuestiones ESG. Sin embargo, también deben considerar cómo puede integrarse esta información en su estrategia, cómo afecta a las operaciones y qué proyectos de transformación podrían ser necesarios para volver a centrarse en una amplia gama de medidas para el éxito – financieras y no financieras – sin dejar de ser ágiles y adaptables. Es fundamental medir con firmeza los resultados en función de los objetivos relacionados con la estrategia, utilizando al mismo tiempo una serie de parámetros que abarquen los objetivos medioambientales, sociales, de equidad y de sostenibilidad, así como la evaluación comparativa entre pares.

Al asegurarse de que esos objetivos se definen con una estrategia orientada al propósito, los CEO pueden articular de forma coherente el valor que están creando (o protegiendo) para los stakeholders y elevar la empresa por encima de la mera adhesión al cumplimiento mínimo de la normativa. También proporciona el mecanismo para examinar los comportamientos internos y pedir cuentas a usted y a su equipo directivo. Esto crea un ciclo iterativo de estrategia, transformación, información y comunicación que conduce a la creación o protección de valor, a la vez que le permite estar en sintonía con los comportamientos y preferencias cambiantes de los stakeholders que sirven como insumos para la siguiente ronda de ejecución de la estrategia. Al utilizar el propósito como la lente a través de la cual se ven todas las decisiones, todas las evaluaciones de creación de valor y todos los informes, ayudará a hacer crecer el bien más frágil y valioso para su organización: la confianza.

Las barreras en torno al comercio y la FDI también pueden fomentar el desarrollo de cadenas de suministros fragmentadas y geográficamente dispersas, en lugar de integradas a nivel mundial. Las empresas también están estudiando la necesidad de adaptación inteligente de sus cadenas de suministros para mejorar la resiliencia a las disrupciones y los cambios aplicando las lecciones de los primeros días de la pandemia.

A medida que las economías se reabren, y despegan a diferentes ritmos, las empresas centradas en sus estrategias de crecimiento con fines específicos adaptarán sus estrategias tanto orgánicas como inorgánicas para captar las nuevas oportunidades. Al mismo tiempo, muchos sectores están experimentando una gran transformación. Las bases de activos tienen que aligerarse, lo que puede dar lugar a oportunidades de consolidación para otros. Hay sectores que están prosperando en la crisis y presentan oportunidades de inversión. Los cambios en las expectativas de los consumidores también dan lugar a nuevas e interesantes vías de crecimiento. Pero todavía hay que juzgar muy bien si es mejor invertir en las operaciones existentes con vistas a entrar en nuevos mercados o adquirir activos para lograr una entrada rápida en el mercado.

La pandemia nos catapultó de la noche a la mañana a la era "digital first". Muchos estudios muestran que el deseo de aceleración tecnológica es uno de los motores más importantes de la transformación. La mayoría de los CEO (68%) encuestados en el estudio global EY CEO Imperative tienen previsto realizar una importante inversión en datos y tecnología durante el próximo año. Además, el 63% reveló que la aceleración de la tecnología y la innovación digital es lo que más impacto tiene en su empresa.

Otro resultado de la pandemia es que las empresas tradicionales de B2B están buscando modelos de B2C – a menudo con un enfoque en la personalización y la adaptación. El problema número uno para muchas empresas B2B es crear mejores experiencias para los clientes. Pero se requiere una inversión significativa para construir la infraestructura tecnológica que soporte este nivel de digitalización.

Cualquiera que sea la motivación para invertir en tecnología, debe considerar cuidadosamente una cuestión por encima de todas las demás antes de la implementación a gran escala: La pandemia catapultó el impacto humano de cada tecnología que se implemente. La interfaz hombre-tecnología será decisiva para el éxito futuro, a la luz de la creciente concienciación pública en torno a los riesgos éticos, de privacidad y de seguridad de la tecnología. Sólo el 34% de los CEO dicen que los clientes les confían sus datos. Esta falta de confianza se interpone en el camino de muchas prioridades, desde la reimaginación del modelo de negocio hasta la visibilidad de la cadena de suministros y las nuevas propuestas a los clientes. En particular, debe centrarse en crear confianza con los stakeholders para que sus empresas puedan aprovechar todos los beneficios de la implementación de la IA y la ciencia de los datos.

Si quiere aprovechar con éxito la tecnología a gran velocidad, tiene que mejorar y renovar la formación de su personal. También debe integrar una mentalidad transformadora en toda la organización, a todos los niveles. Para aprovechar plenamente el valor de la tecnología y mejorar las experiencias humanas en un mundo cada vez más virtual, también necesitará que sus prácticas de gestión de riesgos tengan más visión de futuro y refuercen las capacidades de ciberseguridad.

La sostenibilidad es uno de los desafíos que definen nuestra vida. También es la oportunidad de innovación de una generación: una oportunidad de crear valor financiero, humano y social a largo plazo para todos los stakeholders. Los CEO están adoptando cada vez más el argumento empresarial de la sostenibilidad, donde protegen y crean valor acelerando su negocio hacia un futuro más sostenible. Las iniciativas a las que decidan dar prioridad deben estar en estrecha consonancia con el propósito de su empresa, el contexto en el que opera y su ambición de obtener una ventaja competitiva a largo plazo.

Convertirse en una empresa orientada a un propósito puede requerir que se hagan concesiones difíciles. Puede tratarse de dar prioridad a las inversiones a largo plazo frente a los beneficios a corto plazo o pasar de centrarse en los resultados a crear valor a largo plazo medido por otros medios. Sin embargo, el propósito también trae consigo importantes beneficios:

• Compromiso – las empresas impulsadas por un propósito tienen empleados más comprometidos y motivados intrínsecamente.
• Menor riesgo – al trabajar deliberadamente con socios y proveedores que tienen valores similares, las empresas están menos expuestas al riesgo de reputación que puede destruir el valor de la empresa.
• Mejor rendimiento – las empresas que definen y actúan con un sentido de propósito superan al mercado en un 5% – 7% al año.
• Diferenciación en el mercado – los consumidores son cuatro veces más propensos a comprar a empresas con un fuerte propósito.

¿Pero qué significa realmente el valor sostenible a largo plazo? Como término, la sostenibilidad se utiliza a menudo en el contexto del cumplimiento de la normativa medioambiental por parte de una empresa y de sus políticas de descarbonización; pero las empresas deben pensar en la sostenibilidad de forma más amplia.

Una empresa sostenible abarca el valor y el crecimiento a largo plazo en el sentido más amplio. Para ello, suele tener una estrategia a largo plazo con una amplia gama de objetivos, tanto financieros como no financieros. También mide sus progresos con respecto a esos objetivos.

Considerar la creación de valor más allá del aspecto financiero es difícil, pero necesario si se quiere conseguir una creación de valor sostenible y a largo plazo para todas los stakeholders. Es fundamental que esté dispuesto a transformar aspectos de su negocio y a emprender acciones audaces en áreas de sus operaciones que actualmente no están alineadas con su estrategia orientada a objetivos, antes de que los inversores le presionen a hacerlo. Para inculcar el cambio, hay que asegurarse de que todos los grupos de stakeholders – incluidos los clientes, los empleados, los inversores, los socios y los proveedores – comprendan las razones por las que es necesario el cambio, los beneficios de hacerlo y cómo sus acciones están alineadas con el propósito de la empresa.

La participación de los empleados es especialmente importante, ya que, sin su compromiso, el propósito de la organización corre el riesgo de quedarse en el terreno de la retórica, en lugar de la realidad. Lamentablemente, los empleados pueden desvincularse rápidamente si no experimentan realmente el propósito de su organización. Un estudio realizado por EY reveló que más de un tercio de los empleados (35%) observó una desconexión entre el propósito declarado de su organización y sus acciones cotidianas.

Hay muchas maneras de integrar la sostenibilidad en sus operaciones. Puede buscar activamente socios y proveedores que compartan el propósito y los valores de su organización en torno a la sostenibilidad. También puede aplicar procedimientos de gestión de riesgos en la cadena de suministros que respondan a su propósito empresarial. Una vez completada la auditoría inmediata, puede revisar el riesgo de terceros en curso a través de la supervisión y las pruebas, y adaptar sus controles de integridad empresarial para garantizar el cumplimiento.

Las empresas líderes impulsadas por el propósito comunican su propósito y su conexión con sus estrategias de sostenibilidad de forma clara, sincera y coherente a sus clientes y lo convierten en una parte central de la experiencia general del cliente. Como resultado, son capaces de atraer y retener a los clientes, y no sólo a los que priorizan la sostenibilidad.

Las personas – en el centro de todo

Las cuatro piedras angulares del crecimiento sostenible y orientado al logro de objetivos – la confianza, el comercio, la tecnología y la sostenibilidad – están conectadas por un tema que corre como un cable de acero estabilizador a través de cada una de ellas: la importancia de ver cada decisión y acción en relación con su impacto en las personas. Una lección clave de la pandemia es que las empresas y los mercados no pueden disociarse de las personas que son sus empleados, clientes, socios, consumidores y otros stakeholders. No existen las empresas virtuales. Incluso las empresas nacidas en el espacio digital, con pocos activos físicos, dependen del ingenio y la costumbre de personas reales.

Las estrategias mejor trazadas se quedarán en nada sin el talento y la mentalidad adecuados para ejecutarlas. Y las innovaciones más avanzadas, o las tecnologías más punteras, pueden fracasar si pierden de vista los valores humanos. La disrupción causada por la pandemia parece haber disipado mitos largamente sostenidos sobre la productividad y la colaboración , y ha demostrado la rapidez con que las empresas pueden adaptarse.

El desafío de establecer un camino hacia la creación de valor sostenible a largo plazo requiere un liderazgo decisivo pero empático. Hay que liderar con inteligencia emocional, basándose en valores compartidos, y fomentar el desarrollo continuo tanto de los líderes como de los trabajadores.

También debe centrarse en cómo su empresa puede fabricar o suministrar productos y servicios que atraigan de forma diferencial a los clientes. Esto implica entender que las experiencias personalizadas son los principales impulsores del consumo, lo que requiere un enfoque diferente de la innovación y el compromiso del cliente en comparación con las alternativas más genéricas.

De este modo, al avanzar en su estrategia para la recuperación económica, debe reformular cada decisión, cada implementación de tecnología y cada innovación de producto o servicio, a través de la lente centrada en el ser humano.