Si la transformación necesita ser audaz, ¿los bancos tienen las herramientas adecuadas para el éxito?

La transformación significa un cambio audaz y fundamental

Casi todos los bancos hacen afirmaciones audaces sobre la transformación. Pero nuestras entrevistas con líderes de transformación bancaria encontraron que la transformación significa cosas diferentes para diferentes bancos — y a veces incluso para diferentes individuos dentro del mismo banco. Los profesionales de la transformación de EY comparten la misma visión que muchos de los bancos que entrevistamos, que la transformación significa un cambio fundamental en la forma en que opera un banco y en los productos y servicios que brinda. Es absolutamente necesario para la supervivencia a largo plazo frente a la disrupción que suponen los desafíos digitales y la evolución de las expectativas de los stakeholders y los clientes.

Esto significa que para tener éxito, el proceso de transformación nunca debe terminar. Por supuesto, las iniciativas individuales pueden terminar, pero todas deben contribuir a un programa continuo de adaptación. Sin embargo, no todos los bancos piensan de esta manera. Para algunos, la transformación significa refinar y agilizar productos, servicios y procesos, en lugar de repensarlos radicalmente. Por lo tanto, el primer y más fundamental paso requerido para que los bancos se transformen con éxito es que los ejecutivos capten la naturaleza holística del cambio que deben sufrir sus instituciones.

Poner a los clientes en el centro de la transformación

Los bancos también necesitan adoptar un enfoque de transformación que ponga al cliente primero. Con demasiada frecuencia, los programas de transformación están impulsados principalmente por un imperativo de reducir costos o cumplir con una directiva regulatoria. Esto es, por supuesto, vital. Pero, también lo es la necesidad de transformar las experiencias de los clientes. Dado el nuevo enfoque empresarial en el cliente, incluso las transformaciones impulsadas principalmente por la reducción de costos o el cumplimiento normativo deben verse a través de la lente de las experiencias del cliente. Los bancos tienen una amplia gama de clientes, por lo que deben considerar las diferentes necesidades de su base de clientes al diseñar el portafolio de transformación.

“Anteriormente, nuestra ambición de transformación era convertirnos en un negocio de tecnología, porque nos dimos cuenta de que la tecnología es el futuro de la banca”, explica Peter Adams, CEO de ING en Bélgica. “Eso es cierto hasta cierto punto, pero la palabra 'cliente' faltaba por completo. El nuevo plan de transformación para ING Belgium, llamado Route24, es muy diferente y contiene más de 100 iniciativas que en última instancia impulsan valor para los clientes internos y externos”.

Preguntas que los bancos deberían estar haciendo mientras buscan redefinir la transformación:

 
• ¿Nuestra estrategia de transformación es lo suficientemente audaz?
• ¿Nuestra estrategia, plan y acciones de transformación preserva o mejora el margen y el apalancamiento operativo en tiempos de incertidumbre?
• ¿Los clientes, empleados y socios comerciales están en el centro de nuestros planes de transformación?
• ¿Cómo creamos una cultura de transformación continua?
• ¿Estamos brindando a nuestros líderes la capacitación y el coaching para repensar la transformación y comprender cómo es el éxito?

Comunicar la visión de transformación

La transformación bancaria debe liderarse desde lo más alto de la organización. La investigación de EY encontró que los líderes de las transformaciones de alto rendimiento tenían muchas más probabilidades que los de las transformaciones de bajo rendimiento de haber articulado claramente por qué la organización necesitaba cambiar con una visión que inspirara a los trabajadores a ir más allá. La dirección ejecutiva debe concebir, y comunicarse de manera activa y consistente tanto interna como externamente, una visión transformadora alineada con la estrategia global del banco. También es vital delinear por qué es necesaria la transformación. Esto ayudará a crear confianza en el plan de transformación en toda la organización e inspirará a los equipos a participar. La dirección ejecutiva también debe, por supuesto, supervisar la ejecución de esa estrategia.

Sin embargo, este no suele ser el caso. Según los líderes de transformación con los que hablamos, la causa más frecuentemente citada de transformación infructuosa es una visión poco clara. Además, menos de la mitad (41 %) de los empleados encuestados dicen entender y creer en la visión y estrategia de transformación de su organización.* En el peor de los casos, la responsabilidad se delega a los propietarios de productos u otras personas ajenas al equipo ejecutivo. En muchos bancos, la dirección ejecutiva esboza una visión de transformación, pero luego no logra alcanzar esa visión.

“El motor más importante de una transformación exitosa es asegurarse de que cada stakeholder clave esté alineado con su objetivo, desde el principio”, dice el Director de Operaciones de un importante banco internacional. “Los bancos suelen ser organizaciones enormes y fragmentadas con muchas líneas de negocio, cada una con sus propias prioridades. Es difícil alinearse en torno a un propósito común a menos que sea impulsado por la dirección más alta”.

Lograr un acuerdo en la cumbre

Es crucial para el éxito que el equipo ejecutivo y los altos directivos coincidan en la estrategia de transformación. De no ser así, la transformación se verá socavada por objetivos y prioridades individuales desalineados. Es posible que sea necesario revisar los KPI personales y funcionales para crear una cultura de rendición de cuentas y garantizar que todos contribuyan a la agenda de transformación.

“Una situación clásica es que algunas partes del banco podrían tener la tarea de impulsar eficiencias, mientras que otras podrían ser incentivadas para mejorar las experiencias de los clientes”, explica el Dr. Dennis Khoo, Managing Partner de AllDigitalFuture. “Esto podría llevar a que se realicen recortes al equipo de operaciones, lo que, a su vez, perjudica las experiencias de los clientes. Por lo tanto, es importante que todos estén alineados”.

Los KPI de los que están en la cima de la organización también pueden requerir un ajuste. Una razón clave por la que la dirección ejecutiva no lidera la transformación es porque el tamaño de sus bonos se basa principalmente en métricas financieras a corto plazo, como el crecimiento de los ingresos. La evidencia anecdótica sugiere que la permanencia promedio de un ejecutivo bancario es de dos años, lo que les da poco incentivo para invertir personalmente en iniciativas complejas de transformación a largo plazo. Por lo tanto, las juntas directivas deberían considerar la integración de los KPI de transformación en evaluaciones de bonos ejecutivos.

Ideas de transformación crowdsource

Nuestras conversaciones con los bancos sugieren que rara vez se consulta a los empleados y que rara vez se consideran tendencias externas — como la aparición de nuevas tecnologías o nuevos modelos de negocio en otros sectores.

Los empleados que están más cerca de los productos y pueden caer en un grupo demográfico reconocido de clientes pueden aportar perspectivas frescas y relevantes. Por lo tanto, los bancos deben formalizar procesos para el crowdsource de oportunidades de transformación de toda la fuerza laboral utilizando iniciativas como hackatones, y se debe alentar enérgicamente a los altos directivos a participar. Además, la dirección ejecutiva debe ser consciente, regular y formalmente, de las principales tendencias externas que están dando forma a la transformación en todas las industrias.

DBS ha adoptado exactamente este enfoque. “Hay un equipo de innovación dedicado dentro de nuestro grupo de transformación que explora las principales tendencias dentro de la industria bancaria y en todo el mundo. Explora tendencias, como el metaverso, la sostenibilidad y la computación cuántica para determinar si y cómo se verá impactado el banco”, explica Nimish Panchmatia, Chief Data and Transformation Officer, DBS.

“Los altos ejecutivos dedicarán entonces hasta un día cada año a discutir estas tendencias con el fin de entender realmente las implicaciones para el banco y cómo deben ser factorizadas en la estrategia de transformación”.

¿Cómo pagar el cambio?

Asegurar un financiamiento adecuado es una de las barreras más importantes para lograr una transformación exitosa. Además, sólo una minoría (41 %) de los ejecutivos dice que se pone dinero a disposición para financiar nuevas innovaciones e ideas.* Por lo tanto, los bancos deben repensar cómo evalúan y financian la transformación. Como punto de partida, se pueden hacer ajustes a los marcos utilizados para evaluar posibles iniciativas de transformación. Por lo general, estos evalúan principalmente la posible recuperación financiera dentro de un período de cinco años; este límite de tiempo puede llevar a iniciativas que cambian el juego que requieren un período de recuperación más largo para ser dejadas de lado.

Asegurar los datos necesarios para evaluar las transformaciones puede ser difícil. Los bancos deben establecer niveles de tolerancia de acuerdo con el alcance y potencial alza para aprobar transformaciones que pueden carecer de datos completos de respaldo. Algunos bancos han decidido sacar presupuesto para transformaciones arriesgadas pero potencialmente cambiantes que tienen una recuperación a largo plazo.

Preguntas clave que los bancos deberían estar haciendo al repensar la ideación y la inversión:

 
• ¿Estamos consultando en todo el negocio y prestando atención a megatendencias externas a la hora de formar planes de transformación?
• ¿Estamos considerando métricas tanto humanas como financieras y no financieras al evaluar iniciativas de transformación?
• ¿Se aprobarían “nuestros programas más innovadores” de transformación con nuestros criterios de evaluación actuales?

Equipos de equipos: una forma de unir funciones

La investigación EY Transformation leadership: Humans@center encuentra que los líderes de transformaciones exitosas co-crean nuevas formas de trabajar y empoderan a los trabajadores para rediseñar y redefinir su propio trabajo. Para facilitar la colaboración, los bancos deben crear equipos de equipos interfuncionales que estén incentivados para ofrecer resultados específicos. Estos podrían incluir el rediseño de solicitudes hipotecarias o la experiencia de “únete al banco”. Dichos equipos deben incluir representantes de los equipos de negocios y tecnología, así como aquellos en funciones de riesgo y control.

Muchos bancos han creado estos equipos para iniciativas específicas, pero no facilitan la colaboración interfuncional continua. Esta es un área donde muchos negocios luchan hoy en día: solo una minoría de la fuerza laboral dice que colaboran bien a través de unidades, funciones y geografías durante la transformación.

“Los equipos de equipos multifuncionales son esenciales para impulsar la transformación al ritmo requerido”, explica Christine Morris, Senior Executive Vice President, Transformation, Enablement and Customer Experience, TD Bank Group. “La clave es que todos en ese equipo, independientemente de dónde vengan, sean evaluados frente al mismo resultado”.

Refrescar propuestas de talento

Los bancos deben mapear las habilidades que necesitarán para transformarse con éxito. La mayoría se da cuenta de que necesitan desarrolladores y programadores, pero los ingenieros de datos, los científicos de datos y los arquitectos de datos, así como aquellos bien versados en prácticas ágiles, como los scrum masters, también son vitales. Las personas con experiencia técnica y empresarial son invaluables, al igual que las habilidades blandas como la comunicación y la empatía. Actualmente, 44 % de los ejecutivos dicen que su organización tenía las habilidades digitales y la mentalidad necesarias para la transformación.*

Una vez que el liderazgo ha trazado las habilidades requeridas, es imperativo que trabajen con el Chief Human Resource Officer, el Chief Operating Officer y el Chief Technology Officer para determinar la combinación óptima de volver a capacitar, reclutamiento, trabajadores contingentes y especialistas y consultores externos para asegurarlos para el negocio. La tecnología y otras habilidades necesarias para la transformación escasean, por lo que hay un fuerte énfasis en invertir en los empleados existentes para desarrollar las mentalidades y habilidades requeridas.

Los bancos también pueden necesitar repensar sus propuestas de talento para atraer y retener a los mejores talentos. Articular la trayectoria de transformación en el primer contacto con nuevas contrataciones potenciales es clave, así como comunicar su papel potencial en esa transformación.

“Hay una escasez real de tecnología y habilidades de datos, por lo que estamos invirtiendo más en nuestra propuesta de talento”, dice el Director de Transformación de un importante banco de Asia y el Pacífico. “Eso abarca asegurarse de que el trabajo sea interesante, que haya grandes perspectivas de carrera, y la compensación sea competitiva. También es vital hablar sobre los planes de transformación del banco, su futura mezcla de negocios y cómo la transformación hará del banco un lugar de trabajo gratificante y enriquecedor”.

La cultura fluye de arriba hacia abajo

No se puede exagerar la importancia de la cultura. El liderazgo senior necesita definir la cultura y los comportamientos asociados que mejor respalden la visión de transformación. Estos a menudo implicarán un nivel desconocido de apertura a la colaboración, nuevas ideas y experimentación y, como consecuencia, nuevos niveles de asunción de riesgos. También es vital inculcar una cultura de responsabilidad, en la que los encargados de liderar y entregar el cambio se hagan cargo de la ejecución.

Sin embargo, solo alrededor de cuatro de cada 10 ejecutivos coincidieron en que su cultura organizacional tenía un sentido de urgencia sobre el cambio y la transformación. La misma proporción coincidió en que su cultura fomentaba la innovación y nuevas formas de pensar.* Es posible que sea necesario revisar los incentivos y la gestión del desempeño para fomentar comportamientos culturalmente alineados.

Además, el justo equilibrio cultural sólo se logrará si lo demuestran los ejecutivos en todo momento y se convierte en programas de gestión del cambio. Las organizaciones que tienen un desempeño inferior en lo que respecta a la transformación destacaron el apoyo limitado de la fuerza laboral como la razón principal.

“Sin embargo un banco busca transformarse, un determinante clave del éxito es la cultura y la disposición de los ejecutivos y altos directivos para asumir riesgos personales y practicar el coraje”, dice el Director de Estrategia de un importante banco norteamericano. “Con demasiada frecuencia, las iniciativas de transformación se basan en lo que los equipos saben que pueden entregar, pero esto es limitante. Es mejor ir con tu intestino y transformar de una manera que creas que va a tener un gran impacto, aunque haya cierta incertidumbre. El liderazgo puede fomentar la toma de riesgos personales al permitir que las personas se queden cortas sin el riesgo de despido si una transformación en particular no funciona. Esto fomenta la toma de riesgos en el futuro”.

No olvidar la diversidad

Los equipos de transformación para el futuro deben ser diversos en términos de género, etnia, nacionalidad y experiencias. Esto asegurará que se disponga de una gama de perspectivas. Sin embargo, no es suficiente tener una habitación diversa. Es necesario animar a personas de diferentes orígenes a expresar sus opiniones, especialmente si se encuentran entre los miembros más junior del equipo.

“Mi equipo hace mucho trabajo en materia de seguridad psicológica, lo cual es necesario para garantizar que las personas se animen y tengan la libertad de decir lo que quieran”, explica el Group Head of Transformation de un banco multinacional. “Esto es vital porque las personas que realmente saben cuál es el tema a menudo no son las personas más senior sentadas en la mesa. Este es un elemento clave de la diversidad. Todos los estudios que he visto dicen que los equipos que se sienten psicológicamente seguros entregan mejores resultados”.

Preguntas clave para los bancos mientras buscan reorquestar el talento e invertir en las personas:

 
• ¿Tenemos una estrategia de fuerza laboral con el objetivo de atraer, desarrollar y retener el talento adecuado?
• ¿Cómo definimos e integramos una cultura transformadora de mejora continua en un ambiente de trabajo híbrido?
• ¿Nuestros equipos de transformación son diversos en cuanto a género, etnia, nacionalidad y experiencias?
• ¿Cómo podemos obtener la combinación óptima de habilidades en las ubicaciones adecuadas para desarrollar y retener el talento de manera rentable?

El análisis cuantitativo debe combinarse con evaluaciones cualitativas, como las perspectivas anecdóticas de clientes o empleados involucrados en la transformación. Estos pueden proporcionar el matiz y el contexto que a menudo se pierde en la evaluación cuantitativa sola. Naturalmente, los recursos de monitoreo deben asignarse en mayor o menor intensidad según la escala e importancia de la iniciativa de transformación.

“Las iniciativas de transformación de gran valor se revisan con mayor escrutinio, por lo que un comité revisa el progreso dos veces al trimestre y determina cómo y cuándo se pueden superar los desafíos”, explica el Chief Transformation Officer de un importante banco de Asia y el Pacífico. “Pero las iniciativas de transformación más pequeñas se evalúan trimestralmente y se evalúan de manera automatizada con base en algún criterio de gobernanza estándar. Evaluamos principalmente las iniciativas más pequeñas solo en el resultado, una vez que el proyecto está completo”.

Poner la transformación en el centro del negocio

Si una transformación se considera no exitosa, un equipo central de transformación debe documentar las razones por las cuales en las revisiones posteriores a la implementación y compartir las lecciones clave con el negocio en general para garantizar que no se repitan errores de juicio. Es importante destacar que esta información debe ser revisada por la dirección ejecutiva; de no ser así, se perderá el aprendizaje.

Preguntas clave para los bancos mientras buscan reevaluar el seguimiento y el monitoreo del desempeño:

 
• ¿Cómo definimos, medimos e informamos sobre las iniciativas de transformación?
• ¿Utilizamos el equilibrio adecuado de KPI financieros, de clientes, operativos y de empleados a la hora de medir el éxito?
• ¿Estamos aprendiendo de los errores de transformación del pasado?

Aprovechar el liderazgo es clave para el éxito

Un tema común de todas nuestras discusiones con líderes bancarios fue la importancia del liderazgo. Ya sea estableciendo y comunicando la agenda de transformación, realizando cambios organizacionales que creen un banco más ágil o desatando un cambio cultural, se necesita un liderazgo fuerte y comprometido para organizar e inspirar.

Con una gestión ejecutiva confiada y comprometida, los bancos pueden comenzar a dominar el arte de la transformación.