Qué significa ecosistema empresarial y por qué es importante

Definición de ecosistema

Ecosistema es uno de esos términos que si le preguntas a cien personas qué significa, probablemente obtendrás cien respuestas diferentes, la mayoría de ellas en una zona similar, pero la variación sería significativa. La primera vez que escuché la palabra ecosistema fue probablemente en una clase de ciencias de la escuela primaria donde estudiamos el "ecosistema del océano".

El ecosistema es un concepto que reconoce, en cualquier sistema cerrado, que los miembros de ese sistema deben trabajar entre sí para mantener el sistema estable y optimizar idealmente el beneficio colectivo. Vemos mucha evidencia en el mundo natural de cómo un ecosistema equilibrado beneficia a todos los participantes y cómo puede ser un desequilibrio destructivo en un ecosistema.

Como trabajamos en el mundo de los negocios, sentí que sería útil hacer una definición más precisa del ecosistema en relación con el objetivo de la creación de valor de negocio en múltiples partes. Por lo tanto, definimos un "ecosistema empresarial" de la siguiente manera:

"Un ecosistema empresarial es un acuerdo de negocios con un propósito entre dos o más entidades (los miembros) para crear y compartir valor colectivo para un conjunto común de clientes. Cada ecosistema empresarial tiene participantes, y al menos un miembro actúa como el orquestador de los participantes. Todos los miembros de un ecosistema empresarial, ya sean orquestadores o participantes, tienen sus marcas presentes en las propuestas de valor".

Hay mucho que desglosar en esta definición. El requisito de que los miembros del ecosistema empresarial busquen crear valor para un conjunto común de clientes reconozca que, sin clientes comunes, los miembros simplemente se dirigen al valor entre sí. El punto de nuestra definición es que los ecosistemas empresariales existen para crear colectivamente un mayor nivel de valor que el que los miembros pueden crear individualmente considerando el tiempo, el capital, el permiso de marca, el acceso al mercado y otras limitaciones del mundo real. Los miembros de un ecosistema empresarial venden entre sí a clientes comunes. También pueden venderse entre sí en otros contextos, pero esa actividad no forma parte del ecosistema empresarial.

El concepto de que un ecosistema empresarial requiere que uno o más miembros actúen como orquestadores reconoce que debe haber una parte responsable de la estructura y el rendimiento del ecosistema empresarial, incluida la gobernanza, los acuerdos comerciales, la coordinación de salida al mercado, los mecanismos de creación de valor, mecanismos de valor compartido y gestión de riesgos. Volviendo a mi ejemplo de la escuela primaria del ecosistema del océano, no hay un orquestador del ecosistema del océano. Ese ecosistema ocurre naturalmente, se reequilibra a medida que se introduce el cambio y no existe para servir a un propósito común para sus participantes que no sea buscar estabilidad entre ellos. Los ecosistemas empresariales tienen un propósito general para crear valor colectivo para clientes comunes y, por lo tanto, requieren orquestación.

Por último, el requisito de que todas las marcas estén presentes es cómo trazamos la línea entre los modelos de negocio del ecosistema y las redes de suministros estratégicas. Vamos a ilustrar esto con un ejemplo simple de la vida real. Si conduces un auto, sabes que tu auto tiene frenos, pero probablemente no sepas dónde obtuvo esos frenos el fabricante de tu auto. Esos frenos se suministraron al fabricante de su vehículo a través de su red de suministros estratégica. Sin embargo, podrías conducir un auto con frenos "Brembo", y el hecho de que tenga frenos de marca puede haber aumentado tu percepción del valor del vehículo antes de tu compra. Ahí es donde Brembo cruzó la línea hacia una relación de ecosistema empresarial con el fabricante de automóviles. Nuestra opinión ha sido que un habilitador clave de un ecosistema empresarial es el valor colectivo de las marcas de los miembros, especialmente el del orquestador, aunque las marcas de los participantes también son importantes. De ahí la estipulación de que todas las marcas están presentes en la propuesta de valor.

Como se señaló anteriormente, para obtener valor de un modelo de negocio de ecosistema, es importante tener una función de ecosistema que permita tanto la participación como la orquestación de los ecosistemas empresariales. Existe una cierta cantidad de sobrecarga general para habilitar ecosistemas de negocio, y cada ecosistema de negocio tendrá costos específicos en relación con los hechos y las circunstancias del acuerdo comercial. A medida que las empresas maduran en esta función, podrán calcular estos costos marginales que pueden ser significativos. Es importante mantener una disciplina estricta de costos, ya que es completamente posible que la creación de valor incremental que se puede realizar en un ecosistema de negocios no justifique el costo marginal.

Por qué es importante el ecosistema

Ecosistema es uno de esos términos, como digital, que rápidamente se está volviendo omnipresente en todo el panorama empresarial. Vemos que las comunidades universitarias y de analistas escriben cada vez más sobre el ecosistema. Vemos que las empresas más valoradas del mundo son nativos cada vez más digitales que emplean modelos de negocio de ecosistema para generar valor del cliente de manera eficiente y rápida. En mi trabajo, cada vez más me preguntan los clientes cómo pueden hacer más para crear valor a partir del ecosistema en sus empresas.

Creo que la evidencia ahora es clara de que estamos entrando en una era de ecosistemas en la que la mayoría de las empresas utilizarán en gran medida los modelos de negocio de ecosistemas para impulsar la innovación y el ritmo y la eficiencia del capital con los que crean valor para el cliente. Dicho de otra manera, las empresas favorecerán cada vez más la opción de “asociar” en el marco de decisión de “construir, comprar, asociar”. El ritmo del cambio, la demanda de innovación y la democratización del capital a través de los mercados privados hacen que sea cada vez más difícil mantenerse al día. Construir puede tomar demasiado tiempo y comprar puede tomar demasiado capital. Mientras tanto, los obstáculos técnicos y operativos tradicionales que dificultaron la asociación de modelos en tiempos anteriores han sido drásticamente reducidos por la economía de la nube.

No quiero sugerir que la nube sea una especie de bala mágica que permita que cualquier empresa salte al grupo del ecosistema. Incluso con la nube, no es fácil crear valor a ritmo y escalar a través de modelos de asociación. La mayoría de las empresas no están estructuradas para asociarse de manera eficiente ni están culturalmente alineadas. Las empresas que dominan la "construcción" suelen tener funciones de I+D e innovación muy maduras que escalan sin problemas hasta la producción completa de nuevos productos y ofertas. Del mismo modo, las empresas competentes en la "compra" suelen tener funciones de desarrollo corporativo y M&I muy maduras para identificar e integrar nuevas entidades. Pero fuera de ciertas industrias, como la industria del software que ha estado utilizando ecosistemas durante décadas, hay muy pocas empresas que tengan una función de ecosistema madura, y mucho menos una estructura de modelo operativo más amplia que esté optimizada para la creación de valor del ecosistema.

La buena noticia para las empresas que desean utilizar modelos de negocio de ecosistemas, pero que carecen de las estructuras y la madurez, es que existe un cuerpo creciente de prácticas líderes y una fuerza laboral cada vez más grande que entiende los elementos prácticos de construir y operar una función de ecosistema efectiva. Las empresas que incorporan modelos de negocio de ecosistemas en sus estrategias corporativas ahora pueden sentirse más seguras de que pueden desarrollar con éxito la capacidad de ejecutar esas estrategias. Ese no era el caso hace casi cuatro años cuando asumí mi rol de Ecosystem Leader en EY. Era mucho más difícil en ese entonces.