Cómo transformar tu organización en tiempos turbulentos

Ahora es el momento de que los CEO se hagan algunas preguntas difíciles:

• ¿Cómo puedo revisar el gasto de la fuerza laboral y explorar oportunidades de ahorro de costos mientras también me preparo para el crecimiento mañana?
• ¿Cómo debo priorizar esas oportunidades?
• ¿Cómo puedo hacer todo esto y fomentar el compromiso y la motivación de los empleados de maneras que sean consistentes con nuestros valores y propósito?

En otras palabras, los CEO tienen que pensar en la forma y el tamaño de sus necesidades de fuerza laboral, simultáneamente. Deben estar pensando en las habilidades, capacidades y tecnologías que necesitan para hoy y para el futuro, así como en cuántas personas requieren y dónde.

Es necesario que haya un cambio en la forma en que las organizaciones ven el talento, particularmente en tiempos de incertidumbre económica. Los directores ejecutivos que entienden esa necesidad reconocen la escasez de habilidades y talento que enfrentan como un desafío a largo plazo. La carrera global por el talento es un tema dinámico que es independiente y conectado a las disrupciones externas.

Los cambios demográficos, impulsados en parte por una fuerza laboral envejecida a nivel global, han creado graves brechas de capacidad para la mayoría de los empleadores que dependen cada vez más de un núcleo de trabajadores en roles críticos. En los últimos 70 años, las tasas de fertilidad a nivel mundial han experimentado una disminución del 50 %. El resultado es que por primera vez en la historia hay más personas mayores de 65 años que menores de 5 años.

Este tema se ve agravado por la falta de reclutas para cubrir roles que requieren nuevas habilidades. No hay suficientes graduados universitarios que tengan las habilidades de ciencia, tecnología, ingeniería o matemáticas (STEM, por sus siglas en inglés) — análisis de datos, habilidades digitales y cibernéticas — que las organizaciones necesitan desesperadamente. La necesidad es particularmente aguda ya que los consumidores han pasado a comprar online y las organizaciones han tenido que construir una arquitectura digital segura, basada en datos en respuesta.

Estos desafíos estratégicos de talento crean una paradoja que los CEO deben manejar con agilidad a medida que reimaginan sus fuerzas laborales. La mitad de los líderes de recursos humanos esperan una mayor competencia de talentos en los próximos seis meses. Simultáneamente, 46 % anticipa que la deserción seguirá siendo alta para los roles en demanda en 2023.

Las organizaciones no pueden darse el lujo de perder empleados que posean las habilidades del futuro. Necesitan mantener una visión a más largo plazo, reteniendo a los empleados que tienen tanto las capacidades actuales como la capacidad de adaptarse rápidamente a las nuevas habilidades. Por supuesto, retenerlos requiere una comprensión de lo que quieren y necesitan.

Los empleados tienen nuevas oportunidades con mercados laborales restringidos y se sienten empoderados para exigir el entorno adecuado para prosperar. Según la encuesta EY 2022 Work Reimagined, 43 % de los empleados dicen que es probable que dejen a su empleador en los próximos 12 meses. Esto representa un aumento significativo con respecto a 2021, cuando apenas 7 % dijo que sería poco probable que se quedaran. Y es un punto de datos que empeorará si las organizaciones lideran mal la transformación, o no logran construir los lugares de trabajo que demandan los empleados.

Para quienes consideran otras ofertas, 35 % dice que la oportunidad de aumentar el salario total sería un factor clave, seguido de un mejor avance profesional (25 %) y una mayor flexibilidad en el lugar donde trabajan (19 %). Los empleadores, en tanto, piensan que mejorar las oportunidades de aprendizaje y desarrollo (21 %) y brindar más flexibilidad en el tiempo libre remunerado (21 %) son elementos clave para abordar la rotación de negocios.

Más allá del pago, solo el 53 % de los trabajadores dijo que su organización tenía una experiencia de empleado que consideraban sustentable, permitiéndoles prosperar con las herramientas y flexibilidad que se esperan con nuevas formas de trabajar. Estos hallazgos apuntan a la importancia de aplicar estas nuevas formas de trabajar correctamente para atraer y retener a los mejores talentos. No hacerlo puede generar costos significativos y mensurables para el negocio.

Hay cuatro áreas que deben estar en el centro del diseño de la organización del futuro:

1. Flexibilidad: el trabajo híbrido llegó para quedarse. Las organizaciones necesitan ser deliberadas sobre el diseño del trabajo flexible en sus formas de trabajar. En la encuesta EY Work Reimagined, los empleadores optimistas que estaban más comprometidos con formas flexibles de trabajar en el futuro (91 % frente al 65 % de “empleadores pesimistas”) dieron a los empleados más opciones para trabajar presencialmente que de forma remota (44 % frente al 21 %).
2. Propósito: en un mercado laboral restringido donde el poder se ha desplazado hacia el empleado, la gente busca trabajar para organizaciones en las que creen. Una voz fuerte sobre temas sociales clave y un propósito organizacional poderosamente redactado son esenciales. El propósito tiene que ir más allá de la palabrería y estar completamente integrado en la sangre vital de una organización.
3. Bienestar: la carga cognitiva de los últimos años ha sido alta. La gente busca más de sus empleadores, específicamente, cómo los empleadores están apoyando de manera significativa a sus empleados a través de estos tiempos psicológica y emocionalmente desafiantes. Los CEO necesitan enfocarse en invertir más en iniciativas que marquen la diferencia. Los resultados de la encuesta EY Work Reimagined indicaron que las organizaciones optimistas invirtieron más en cambios moderados a extensos para garantizar la seguridad y el bienestar (93 % frente a 83 %).
4. El ser humano en el centro: las organizaciones necesitan estar realmente enfocadas en las necesidades de los individuos, personalizando los servicios internamente de la misma manera que lo hacen para los clientes. Los CEO necesitan reconocer que su talento está siendo atacado por sus competidores de formas altamente individualizadas que los hacen sentir únicos y especiales. Los CEO deberían estar preguntando: ¿estamos cuidando de la misma manera a nuestra gente?

Adicionalmente, se observó que la brecha entre transformaciones exitosas y no exitosas se amplió durante 2020. Específicamente, las transformaciones exitosas en 2020 tuvieron más énfasis en una visión clara y bien comunicada, tenían más probabilidades de tener roles claros para los empleados y proporcionar incentivos significativos, y pusieron mayor énfasis en cómo desplegaban los recursos y habilidades tecnológicas.

Los hallazgos mostraron que el estado emocional de los líderes y trabajadores que atraviesan una transformación fue crítico para la salud y el éxito de un programa de transformación. El aumento de la presión y el estrés son fundamentales para el éxito de una transformación. Sin embargo, si la presión y el estrés creados por el esfuerzo son demasiado grandes, la transformación colapsa y falla.

Los CEO deben encontrar formas de mantener su organización en la zona de transformación (zona T). Permanecer en la zona T requiere una combinación óptima de apoyo y desafío. Los trabajadores necesitan una mayor presión para llegar a un punto alto de desempeño y aprendizaje. Cuando hay demasiada presión en el sistema sin suficiente apoyo compensador, las emociones negativas pueden escalar y comprometer el éxito de la transformación. Por el contrario, si no hay suficiente presión, los trabajadores no estarán motivados para esforzarse por lograr el máximo rendimiento. El papel de los líderes organizacionales es asegurarse de que haya el nivel correcto de presión versus apoyo.

Cuando se desarrollan e implementan adecuadamente, los siguientes seis elementos brindan a los CEO y a sus líderes de transformación las herramientas para aplicar mayor presión o aplicar mayor apoyo. Los líderes necesitan usarlos dinámicamente a medida que se inclinan y prestan atención al estado emocional y psicológico de la transformación.

1. Cuidado: construir una cultura de seguridad psicológica y proporcionar los niveles adecuados de apoyo emocional

En tiempos de turbulencia, todos están abarrotados entrando en una transformación, creando algo así como un pozo seco para extraer de cuando la fuerza laboral necesita cavar profundo para enfrentar los desafíos entrantes. La investigación de EY sugiere que los líderes sénior y los trabajadores que formaron parte de transformaciones exitosas en 2020 tenían más probabilidades de tener emociones negativas antes de la transformación (30 % versus 25 % en transformaciones de bajo rendimiento), una diferencia no vista en las transformaciones anteriores a 2020. Sin embargo, las transformaciones exitosas en 2020 tuvieron muchas más probabilidades de ver emociones positivas después de la transformación (72 % frente al 18 % en transformaciones de bajo rendimiento), lo que sugiere que las transformaciones en 2020 experimentaron un viaje emocional aún mayor. Los líderes tuvieron que involucrarse y apoyar a la fuerza laboral ya ansiosa, llevándolos a un punto dentro de la zona T donde pudieran actuar y aprender.

La forma en que los líderes manejan el viaje emocional de la fuerza laboral será fundamental ya sea para desbloquear los ingredientes adecuados para una transformación exitosa o contribuir a una espiral hacia el fracaso.

Acción clave: Aprovechar las emociones adecuadas para mantener a los trabajadores comprometidos y motivados, al tiempo que brinda suficiente apoyo emocional para prevenir la ansiedad y promover el bienestar.

2. Inspiración: crear una visión en la que todos puedan creer

La visión marca la pauta y sirve de base para la transformación. Por ello, la visión no puede ser una reacción instintiva ante la circunstancia inmediata. Debe ser bien considerada y tener una visión a largo plazo. La investigación de EY sobre transformaciones de 2020 muestra que 41 % de los encuestados en transformaciones exitosas dijeron que la transformación fue clara y convincente (versus 35 % de aquellos en transformaciones de bajo rendimiento).

Para que sea real, los líderes necesitan articular claramente no solo lo que tiene que suceder sino por qué tiene que suceder una transformación. En las transformaciones exitosas de 2020, el liderazgo articuló por qué la organización necesitaba cambiar (41 % versus 34 % en transformaciones de bajo rendimiento).

Al mismo tiempo, los empleados necesitan verse a sí mismos como parte de la transformación, y comprender sus beneficios, no sólo para la organización sino para ellos como individuos. Como tal, es de vital importancia explicar y comunicar constantemente a la fuerza laboral la visión a largo plazo — y los resultados esperados — de la transformación. En transformaciones exitosas, los encuestados dijeron que la visión y la estrategia se comunicaban con frecuencia (43 % versus 36 % en transformaciones de bajo rendimiento). Más que hablar, los líderes también necesitan demostrar que creen en la visión de futuro haciéndola práctica y tangible. En las transformaciones exitosas de 2020, la fuerza laboral entendió y creyó en la visión y estrategia de transformación (44 % versus 38 % en transformaciones de bajo rendimiento).

Acción clave: articular claramente el “por qué” de la visión, no solo el “qué”; y hacer que la visión sea real a través de la comunicación regular y articulando resultados tangibles. 

3. Liderazgo: adaptar y nutrir las habilidades de liderazgo necesarias

Ya sea que venga naturalmente, los CEO y los líderes de la transformación necesitarán demostrar que les importa, que cumplen lo que dicen con respecto a la visión, y que están presentes y aparecen, particularmente cuando las acciones se ponen difíciles. Los equipos también necesitan demostrar que están juntos, y están alineados detrás de la transformación. La fuerza laboral busca una voz fuerte y coherente desde el liderazgo.

Los líderes tienden a estar más alineados durante una crisis. Los CEO y los líderes de transformación querrán usar esto a su favor para obtener la aprobación temprana de los altos ejecutivos y la gerencia. En transformaciones exitosas, los líderes (41 % frente a 34 % en transformaciones de bajo rendimiento) se unieron sobre cómo lograr la visión.

La diferencia clave entre transformaciones exitosas y de bajo rendimiento fueron las acciones de los líderes. En el crisol de la transformación, la pericia técnica es menos importante que la emoción y la empatía humanas.

Acción clave: escuchar con atención y estar abierto a la opinión de todos, demostrar que se está escuchando presentándose, alinear el liderazgo en torno a la visión y estar emocionalmente presente y apoyar, en particular cuando los trabajadores tienen dificultades.

4. Empoderamiento: establecer responsabilidades claras y estar preparado para el cambio

Las transformaciones no son trayectos lineales. Hay altibajos, giros y vueltas. Por ello es tan importante que los líderes brinden tanto estructura como disciplina, así como la libertad de ser creativos, explorar e innovar. Involucrar a las personas mediante la co-creación y definición de roles claros en la transformación. La gente necesita sentir un sentido de agencia y ver que son parte de la solución, en lugar de ser golpeada por fuerzas que escapan a su control. En las transformaciones exitosas de 2020, los trabajadores dijeron que se les asignaron roles y responsabilidades claros (46 % versus 37 % en transformaciones de bajo rendimiento).

Además, en transformaciones exitosas, la cultura de la organización fomentó la innovación y nuevas formas de pensar. Los líderes necesitan aprovechar el poder de las personas dentro de la organización para resolver problemas y aportar soluciones novedosas para desafíos clave.

Acción clave: aclarar los roles y responsabilidades (delegar los derechos de decisión donde se pueda) y fomentar una cultura de experimentación. Involucrar a todos en soluciones innovadoras.

5. Construcción: utilizar la tecnología para demostrar victorias rápidas y generar impulso para la transformación

La tecnología no es igual a la visión. Más bien, puede ayudar a dar vida a la visión. Los líderes querrán utilizar la tecnología para dar vida rápidamente al futuro a través de la automatización, la inteligencia artificial (IA), lo digital y los datos. La tecnología tendrá que estar estrechamente ligada a la visión declarada y financiada adecuadamente para maximizar el éxito. En las transformaciones exitosas de 2020, los encuestados dijeron que su organización desplegó la tecnología adecuada para ejecutar la transformación (47 % frente al 39 % en transformaciones de bajo rendimiento).

También es importante vincular la nueva tecnología con la organización y la fuerza laboral del futuro. El cambio da miedo. Con la inversión adecuada en el aprendizaje y al brindar apoyo emocional, los líderes pueden cambiar el miedo a la emoción a medida que los trabajadores construyen una mentalidad y habilidades digitales. En las transformaciones exitosas de 2020, los encuestados dijeron que su organización tenía las habilidades digitales y la mentalidad necesarias para la transformación (48 % versus 42 % en transformaciones de bajo rendimiento).

Acción clave: atar la tecnología a la visión y financiarla adecuadamente; invertir en habilidades y formas de pensar, proporcionando el aprendizaje adecuado para fomentar una mentalidad y habilidades digitales.

6. Colaboración: encontrar una nueva forma de conectar y co-crear

A lo largo de la pandemia, la mayoría de las organizaciones cambiaron a formas radicalmente nuevas de trabajar casi de la noche a la mañana. Lo hicieron tomando riesgos, innovando y co-creando nuevas formas de colaborar y trabajar. Constantemente estaban hablando y escuchando a su fuerza laboral — co-creando sobre la marcha. Esto es clave para la transformación centrada en el ser humano. Los CEO y los líderes de transformación querrán crear un clima organizacional que fomente la conectividad, la colaboración y la creatividad, todo en apoyo de la visión. En las transformaciones exitosas de 2020, los encuestados dijeron que su cultura fomentaba la innovación y nuevas formas de pensar (43 % frente al 36 % en transformaciones exitosas anteriores a 2020), lo que indica que la colaboración es de mayor importancia en tiempos de recesión.

Los líderes también querrán crear un diálogo bidireccional y trabajar con su fuerza laboral para definir futuras formas de trabajar. Una forma rápida de hacerlo es identificar a los influencers en toda la organización para obtener una comprensión sólida del estado de ánimo actual de la organización y lo que los líderes deben hacer para que seguir avanzando.

Acción clave: involucrar a la fuerza de trabajo al proceso y co-crear formas futuras de trabajo.

La transformación es la nueva normalidad

Los desafíos gemelos a los que se enfrentan actualmente las organizaciones — de remodelar y sacar costos a la vez que invierten en la organización del futuro para atraer y retener talento clave — ofrecen un gran ejemplo de las paradojas que formarán parte de una era hiperturbulenta.

En un futuro previsible, las organizaciones estarán en constante estado de cambio y transformación. La forma en que los CEO lleven a cabo la transformación se convertirá en un diferenciador estratégico. Aquellos que logren con éxito la transformación se adelantarán a su competencia. Construirán nuevo músculo y retendrán talento clave.

La capacidad de posicionar a la organización en la zona T será clave para su éxito a largo plazo. Al enfocarse en las preocupaciones humanas de la fuerza laboral y mantener el viaje emocional de las personas de la organización en el centro de las decisiones estratégicas, los CEO pueden llevar a su organización a una posición de fortaleza que resistirá los vientos en contra actuales, y ser una base para aprovechar oportunidades futuras.