Capítulo 1
Gestión de nuevas oportunidades, mitigación de nuevos tipos de riesgo
Los CEO todavía están lidiando con las consecuencias de la pandemia.
Muchos CEO están respondiendo al impacto de la pandemia, de acuerdo con la EY CEO Survey 2022. La encuesta realizada a 2.000 CEO a nivel global muestra, como es de esperar, que la gran mayoría (86%) se ha visto afectada por la pandemia.
En un entorno reformado, se están posicionando para el crecimiento y anticipan importantes oportunidades al alza. Las decisiones tempranas y audaces sobre las inversiones en transformación del portafolio, particularmente las adquisiciones y desinversiones, demostraron ser decisivas a raíz de la crisis financiera global. Y el historial de rentabilidad frente al riesgo podría repetirse para aquellos con las estrategias adecuadas.
Pero hay posibles desventajas. Los riesgos exógenos – tensión geopolítica, interferencia en el mercado político y la emergencia climática – son las principales preocupaciones del CEO. Los riesgos pueden tener un mejor control, como la gestión de las demandas conflictivas de los stakeholders y el costo del talento, vienen más abajo en la lista.
La tensión geopolítica está cambiando las inversiones del portafolio. Muchos CEO están reconsiderando las operaciones transfronterizas. El creciente neoestatismo está redefiniendo un entorno operativo global definido en gran medida por la competencia y la cooperación entre EE. UU., la UE y China.
En este contexto, muchos CEO están reconfigurando las cadenas de suministros para reducir los costos y minimizar la incertidumbre. Están presidiendo a las empresas con los mismos productos y servicios, pero la forma en que se producen y se entregan ha cambiado por completo. La pandemia ha demostrado cómo la seguridad de la oferta puede ser una ventaja competitiva.
Las empresas están realizando estos cambios mientras se adaptan a un entorno regulatorio cada vez más multipolar con demandas complicadas –y a menudo – en conflicto).
Pero este no es el final de la globalización. De los CEO que ajustan los planes de inversión, casi dos tercios (65%) han aumentado las inversiones transfronterizas: no hay signos de retención interna – aún.
Pero el asunto de preocupación más inmediato y cada vez más internacional es la inflación, que ha regresado de una manera que muchos de los CEO actuales no han experimentado.
No hay una sola causa de que los problemas de precios de los insumos se observen en todos los sectores. En los últimos dos años, los cierres relacionados con la pandemia han causado estragos en las cadenas de suministros mundiales. Los costos de mano de obra y energía han aumentado, al igual que los costos de las materias primas. Las tarifas de carga han aumentado más del 400% de sus niveles de 2019.1 Agregue costos de almacenamiento de montaje y ventas perdidas debido a retrasos y todo esto suma un mayor costo de hacer negocios en general.
Consideraciones clave del CEO en 2022
- Cambie de adentro hacia afuera: Reconfigure los procesos internos para fortalecer la resiliencia operativa y la agenda de talento, mientras involucra ecosistemas externos – proveedores, socios y clientes – para posicionarse para el crecimiento futuro.
- La estabilidad no es un accidente: Priorice estratégicamente el próximo shock imprevisto para ayudar a garantizar la opcionalidad en toda la empresa, incluyendo la seguridad de la cadena de suministros y los canales para los clientes.
- Ver alrededor de las esquinas: Planifique un entorno regulatorio cambiante – como la supervisión emergente de cómo las empresas pueden almacenar y utilizar los datos para los fines comerciales.
Capítulo 2
Estrategias de inversión a medida que aumenta la oportunidad
Las tendencias rápidamente emergentes están impulsando a los CEO a tomar decisiones audaces ahora.
Muchos CEO reconocen claramente la necesidad de invertir ahora para garantizar oportunidades futuras. La optimización de las operaciones actuales es fundamental para los planes de inversión futuros.
Muchos CEO ya están ampliando sus horizontes para capturar futuras oportunidades de crecimiento, con el entendimiento de que los pasos audaces ahora pueden aumentar el potencial para liderar en el futuro.
El aumento de las inversiones de capital riesgo de las empresas en 2021 apoya esta conclusión. Los aumentos en el gasto de capital y la inversión corporativa también apuntan a que muchos CEO están posicionando a sus empresas para opciones críticas de crecimiento futuro.
La mayoría de los inversores están dispuestos a apoyar estas ambiciones de crecimiento a largo plazo, y los CEO comprenden que una narrativa convincente es crítica para asegurar el apoyo de los inversores.
Sin embargo, más de una quinta parte de los inversores (21%) no están dispuestos a apoyar una estrategia de crecimiento a largo plazo o están dispuestos a obtener beneficios a corto plazo, lo que podría ser una barrera para la planificación estratégica a largo plazo.
Los CEO deben abordar los compromisos de los inversores como una parte fundamental de las estrategias de creación de valor a largo plazo. Y necesitan infundir narrativas con oportunidades críticas de crecimiento e innovación.
Con el movimiento del capital privado a una visión más larga y horizontal de las inversiones, los CEO corporativos deben tener en cuenta un panorama competitivo cambiante y la desventaja del pensamiento a corto plazo, especialmente cuando se involucran los inversores potenciales.
Casi la mitad de los CEO (47 %) ven la tecnología como clave para la participación del cliente y para mantener o mejorar el margen. Debido a que los costos laborales inflacionarios representan un viento principal significativo, la automatización se prioriza como una solución.
Los CEO líderes deberían sentirse animados a invertir ahora y priorizar las estrategias de automatización alineadas con las prioridades comerciales críticas para mejorar el impacto a largo plazo en los recursos.
Estas inversiones en tecnología pueden desbloquear nuevos caminos hacia el crecimiento y permitir planes para revisar el compromiso del cliente mientras se desarrollan nuevos productos y servicios basados en datos.
Las empresas siguen pasando por alto la riqueza de datos de la que disponen – la próxima gran idea se puede descubrir analizando este recurso rico que ya está a su alcance. Aprovechados correctamente, los datos pueden crear ventajas comerciales en el mercado, así como mejorar la eficacia operativa y la mejora de los procesos dentro del negocio.
Consideraciones clave del CEO en 2022
- Cree estrategias a largo plazo: Concéntrese en la eficiencia y en una mayor participación de los stakeholders – enfatizando el valor a largo plazo sobre las ganancias a corto plazo.
- Extraiga su propio tesoro: Utilice los datos del cliente para ayudar a proyectar comportamientos cambiantes y definir estrategias futuras.
- Educar y comprometer: Actualice sus narrativas para involucrar a los inversores y a todos los stakeholders internos y externos – articule una visión positiva y responda a las preocupaciones rápidamente.
Capítulo 3
Las operaciones de transformación siguen siendo una prioridad en la agenda de las juntas directivas
El boom de las fusiones y adquisiciones tiene como objetivo continuar en 2022.
En 2021, las fusiones y adquisiciones fueron el acelerador elegido por los CEO para la ambición estratégica – desde la compra de innovación hasta el combustible de la transformación digital y la adquisición de talento escaso, desde la reducción de perfiles de riesgo ESG hasta la entrada en nuevos mercados y servicios.
Con US$5t en acuerdos anunciados, es por mucho el año más alto registrado. ¿Será 2022 otro año récord? Tal vez, tal vez no; de cualquier manera, las fusiones y adquisiciones seguirán siendo un impulsor de crecimiento fundamental en el kit de herramientas estratégicas del CEO.
Casi dos tercios (59 %) de los CEO esperan que sus empresas realicen adquisiciones en los próximos 12 meses. Esto es superior al 49% a principios de 2021 y apunta a otro año muy fuerte para las ofertas. Dada la escala de actividad en 2021, muchas empresas integrarán activos adquiridos recientemente, pero permanecerán estratégicamente preparadas para comprar activos que respalden las ambiciones de crecimiento.
Los CEO siguen considerando las fusiones y adquisiciones como un acelerador crítico para las estrategias de crecimiento a largo plazo – adquiriendo capacidades operativas e innovación. Los panoramas competitivos preexistentes se han rediseñado en todos los sectores en los últimos 18 meses, y hay más cambios de posiciones por delante.
Un impulsor cada vez mayor del cambio futuro será ambiental, social y de gobernanza (ESG). Vimos un fuerte aumento en los acuerdos en el espacio de las energías renovables en 2021, pero esa es solo una parte de la historia. En todos los sectores, estamos viendo un fuerte deseo de comprar activos que aceleren las estrategias de sostenibilidad, especialmente en el sector automotriz, industrial y de consumo – y es probable que continúe a ese ritmo.
Los problemas de ESG y sostenibilidad son cada vez más importantes para los responsables ejecutivos de todos los sectores. Un abrumador 99% considera estos problemas en sus estrategias de compra, mientras que el 6% se ha alejado de los tratos en el último año debido a las preocupaciones relacionadas con ESG sobre el objetivo. Si bien este 6% puede parecer pequeño, ESG solo se ha convertido recientemente en una lente a través de la cual se ven los activos.
Con estos fuertes impulsores de las operaciones en muchas dimensiones, también hay un formidable cofre de guerra para las fusiones y adquisiciones disponible. Los constituyentes del S&P 500 tienen un agregado de US$2,8t en efectivo en los balances.2 Además, los CEO tienen la capacidad de recaudar deuda en lo que permanece históricamente bajos tipos de interés y de hacer que los fondos se recauden a través de desinversiones.
Las empresas que realizaron transacciones tempranas y audaces – comprando y vendiendo – a raíz de la crisis financiera global superaron a las que no lo hicieron en un 25% en cuanto a la rentabilidad para los accionistas durante la década siguiente. Del mismo modo, las estrategias audaces empleadas ahora podrían resultar en la creación de ventaja comercial, agilidad competitiva y fortaleza del mercado.
Consideraciones clave del CEO en 2022:
- Comprar vs. construir: Determine qué enfoque es la mejor opción para acelerar la transformación digital o aumentar su calificación ESG.
- Arreglar, vender, cerrar: Revise sistemáticamente su portafolio a través de la lente de los cambios en el talento, los clientes y las expectativas de la sociedad en general y prepárese para desinvertir y remodelar para un entorno diferente.
- Tenga cuidado con el sesgo de afinidad: Comprenda las sinergias y los riesgos de los activos desconocidos que difieren de su negocio principal.
Resumen
La pandemia ha sido una llamada de atención para muchos CEO, y el imperativo de la transformación ahora es más claro que nunca. Muchos están reconfigurando activamente sus empresas para su resiliencia e invirtiendo audazmente para un crecimiento óptimo – las fusiones y adquisiciones siguen siendo una prioridad en la agenda de las juntas directivas.
Pero los CEO que no sean capaces de tomar medidas audaces podrían enfrentarse a duras pruebas más adelante, sobre todo porque la intensificación de los vientos en contra supone un desafío en la carrera por captar las nuevas oportunidades. La necesidad de actuar ahora es demasiado fuerte. Los CEOs que se queden quietos se quedarán atrás en la carrera por el crecimiento del mercado.
