7 minutos de lectura 25 may 2022
mujer surfeando al atardecer en Lombok

Cómo las organizaciones flexibles pueden crear estabilidad en la Gran Renuncia

Autores
Maya Smallwood

EY Global People Advisory Services Employee Experience Leader

Explorando la intersección del arte, la ciencia y la experiencia del cliente. Estudiante de diseño centrado en el ser humano. Madre de una chica con grandes sueños y un diálogo inteligente.

Michael Thompson

EY EMEIA Strategy and Workforce Advisory Leader, People Advisory Services

Apasionado por fomentar un entorno verdaderamente inclusivo en el que las personas puedan desarrollar todo su potencial. Líder estratégico con experiencia. Esposo.

7 minutos de lectura 25 may 2022

Al responder a las actitudes y aspiraciones de una fuerza de trabajo más empoderada, las organizaciones estarán bien posicionadas para el presente y el futuro.

Preguntas que hacer
  • ¿Por qué los líderes deberían considerar La Gran Renuncia como una recalibración del trabajo y la vida?
  • ¿Cómo pueden los líderes responder proactivamente a las aspiraciones de los empleados y a las nuevas realidades del trabajo?

Después de más de dos años de los dolores y pivotes asociados a la pandemia del COVID-19, está claro que tanto los empresarios como los empleados se enfrentan a la oportunidad de reimaginar las formas en que trabajamos. A estas alturas sabemos que muchos trabajadores se encuentran en un estado de cambio: La Gran Renuncia se ha convertido en la abreviatura de una recalibración del mercado laboral que está tomando un cariz diferente en los distintos países.

Las cifras de finales de 2021 muestran que Australia vio la tasa de cambio de trabajo un 10% más alta que la media anterior a COVID-19. El Ministerio de Recursos Humanos de Singapur dijo que sus tasas de renuncia se mantuvieron bajas durante la pandemia, pero se espera una mayor rotación de la mano de obra, especialmente en los sectores de crecimiento de la economía. Estados Unidos, por su parte, vio cómo un asombroso 47,4 millón de trabajadores, sólo en Estados Unidos, dejaban voluntariamente sus puestos de trabajo en 2021.

Como el mercado laboral está muy caliente, con un récord de vacantes en todo el mundo, a las personas con talento no les faltan opciones de trabajo y carrera.

Pero existe el riesgo de que centrarse sólo en las dimisiones esté haciendo que el fenómeno parezca más sencillo de lo que debería. En esta fase de la gran remodelación del talento, las organizaciones se beneficiarán de centrarse en por qué los empleados son más móviles y cuáles son las mejores formas de responder.

Lo que más quieren los empleados

Los datos que sustentan la razón de tal cambio en las dimisiones muestran que los trabajadores están reevaluando y volviendo a priorizar lo que más valoran de un empleador, y están dispuestos a actuar deliberadamente para satisfacer esos deseos. Más que las dimisiones, se podría ver como el resultado de que muchos trabajadores aspiran a recalibrar el trabajo y la vida.

Para muchos, este proceso comienza con la flexibilidad.

Nueve de cada 10 encuestados en la encuesta de empleados EY 2021 Work Reimagined se plantearon dejar su trabajo si no se lo daban. De media, eso incluía trabajar a distancia entre dos y tres días a la semana.

El último índice EY Future Consumer Index, por su parte, confirmó que la flexibilidad (26%) es una de las tres principales consideraciones para los trabajadores que se plantean un nuevo puesto, seguida de la retribución (25%), y el propósito y la cultura (19%).

Seguir adelante no equivale necesariamente a unirse a una organización diferente: el Índice reveló que el 24% de la Generación Z, por ejemplo, quiere crear su propio negocio.

Se trata de una nueva oleada de empleados autodidactas, que entienden claramente las nuevas formas de trabajo basadas en la tecnología que la pandemia ayudó a normalizar.

"Aunque es fácil obsesionarse con la amenaza de perder el talento, es más constructivo que las organizaciones se centren en cambio en aprovechar la ambición y la energía que impulsan las decisiones de las personas. A continuación, utilizar esta comprensión como catalizador para transformar el negocio y la experiencia que ofrece", afirma Maya Smallwood, Líder de Experiencia del Empleado de EY Global People Advisory Services.

"Para muchas personas, este momento no sólo consiste en hacer un balance de cómo quieren vivir la vida y cómo encaja el trabajo en ese panorama", dice. "También se trata de saber si la organización en la que están puede moverse con ellos".

5 pasos proactivos en la dirección correcta

He aquí cinco pasos clave que los líderes pueden dar para pasar de reaccionar a las dimisiones a responder a las aspiraciones de los empleados:

1. Poner al ser humano en el centro

En un mundo en el que el trabajo es cada vez más digital y distribuido, las organizaciones tendrán que hacer cambios estructurales para atender el profundo deseo de flexibilidad de las personas, de forma integrada.

El primer paso es escuchar a los empleados para saber lo que quieren y asegurarse de que la percepción de la organización sobre su experiencia coincide con la realidad. Esto puede significar la combinación de encuestas de pulso de los empleados y grupos de discusión con fuentes de datos pasivas para crear un conjunto de personas de la fuerza de trabajo que ilustren las preferencias de la gente. Esto también podría conducir a una mejor comprensión de lo que debe ser la experiencia de trabajo, los procesos operativos necesarios para apoyar, y cómo los equipos de especialistas pueden trabajar mejor con la dirección de la empresa para ofrecer los cambios necesarios.

"No hay nada que sustituya el enfoque del diseño centrado en el ser humano para ayudarnos a entender lo que la gente necesita de forma empática", dice Smallwood. "Todo empieza con los datos sobre cómo se vive el trabajo, incluidos los sentimientos y las preferencias de los trabajadores. Las organizaciones líderes van a utilizar estos conocimientos para evolucionar realmente su negocio, mejorar su propuesta de valor y reforzar sus formas de trabajar en entornos híbridos y digitales."

2. Fortalecer su cultura empresarial

Las organizaciones deberían aprovechar la oportunidad para evolucionar sus culturas organizativas y reimaginar cómo puede prosperar el sentido de comunidad, incluso en un mundo laboral híbrido o virtual.

"Lo que más arriesga la gente que trabaja de forma híbrida es el mantenimiento de los valores y la cultura", dice Michael Thompson, EY EMEIA Workforce Advisory Leader. "La gente suele aprender la cultura de una empresa por el tiempo que pasa con sus compañeros y clientes. Cualquiera que sea nuevo en una organización y se encuentre trabajando desde casa corre el riesgo de no beneficiarse de las copas y los almuerzos informales después del trabajo, o de los comentarios rápidos obtenidos porque pasó por el despacho del jefe. Estos micromomentos se echan de menos".

Las organizaciones deben esforzarse por encontrar nuevas formas de reflejar su cultura, de modo que puedan seguir haciéndola realidad en el contexto de las experiencias cotidianas de las personas en entornos de trabajo dinámicos.

Esto puede significar el fomento de una mayor colaboración interfuncional, e incluir la búsqueda de formas de fomentar un auténtico contacto informal a distancia. Cuando las necesidades de la cultura de la empresa y el compromiso empresarial requieren que la gente esté en la oficina, es importante comunicar el motivo. Cualquier indicio de presentismo puede generar resentimiento.

3. Decida cuáles son sus competencias básicas

Hoy en día, la gente quiere hacer un trabajo valioso que les recompense y valide.

Las organizaciones deben tener claro cuál es su trabajo más importante, centrando sus esfuerzos de contratación y desarrollo en las competencias básicas necesarias, tanto para ayudar a retener a sus personas con más talento como para atraer a quienes buscan un papel más desafiante y gratificante. Esto ayudará a la organización a destacarse ante un grupo de talentos globales habilitados digitalmente, y una profunda comprensión de sus capacidades y lugar en la industria también ayudará a fomentar un sentido de comunidad y propósito.

Todas las tareas que no se ajusten a estos criterios básicos, por ser más mecánicas o mundanas, por ejemplo, deben considerarse para la automatización, la externalización o la subcontratación con terceros de confianza.

4. Invierta en las personas que ya tiene

Las organizaciones no deberían confiar únicamente en su capacidad para atraer nuevos talentos, especialmente cuando la competencia por ese talento es altísima. También deberían trabajar para asegurar que sus empleados actuales se queden para crecer con la organización.

"Frente a la escasez de personal cualificado a nivel mundial, es poco probable que encuentres a todas las personas que necesitas", afirma Smallwood. "Hay que desarrollar a la gente que se tiene. Esto puede significar motivarles creando una formación convincente, o permitirles asumir una asignación global, hacer crecer un equipo o participar en un nuevo proyecto de una manera que no habían previsto."

Un motivador que se pasa por alto es dar más reconocimiento a las personas influyentes informales dentro de la empresa, aquellas que tienen una gran influencia por lo que saben y por quiénes son. Estas personas son una fuente de apoyo y transformación sin explotar. Pueden ayudar a las organizaciones a entender mejor a su gente y a involucrar a grupos que de otro modo no serían escuchados.

Esto no es, ni será nunca más, una simple conversación de RRHH.
Maya Smallwood
EY Global People Advisory Services Employee Experience Leader

"Cuando las organizaciones piden a sus empleados que nombren a un líder en el que confíen, es posible que den el nombre de una persona que no está en una geografía o equipo bien reconocido, pero que es muy influyente en una red informal", dice Smallwood. "Recomendamos encarecidamente los tipos de análisis que permiten a las organizaciones ver la calidad de las relaciones, la confianza y lo bien que colaboran los individuos en todas las funciones. Se trata de plantear las preguntas intangibles, pero de obtener los datos concretos que respalden las respuestas."

5. Comprometerse y comunicar

Muchas organizaciones no informan a sus empleados de los cambios que han realizado, porque se reservan el derecho a volver a la situación anterior a la pandemia.

"Esto no es, y no volverá a ser, sólo una conversación de RRHH", dice Smallwood. "Veo que los líderes de todas las organizaciones están deseosos de mantener estas conversaciones. Se están reuniendo, alineando, planificando y creando nuevas funciones y roles. Hace falta que la empresa trabaje junta, y lleva tiempo, pero el apetito por el cambio realmente está ahí."

"La investigación de EY en 2021 indicó que, aunque el 83% de los empleadores había planificado acciones en el camino hacia una nueva normalidad post-pandémica, el 40% no había indicado realmente a su gente qué cambios podían esperar en torno a la flexibilidad", añade Thompson. "Muchos no quieren que se convierta en una característica permanente de su entorno laboral; quieren que estas políticas sean a corto plazo".

Sin embargo, no hay mucho que ganar con estas evasivas. Las organizaciones podrían optar por comprometerse con cambios audaces y estar orgullosas de compartir la noticia.

Esto requerirá una reforma estructural, la implicación de los altos cargos y una mayor colaboración entre los líderes y las funciones. Y eso significa que los principales responsables de la toma de decisiones abandonen sus silos.

Si las organizaciones alinean sus recursos para responder a las actitudes y aspiraciones de una fuerza de trabajo más selectiva y empoderada, entonces esas organizaciones pueden posicionarse mejor para el momento actual y para el futuro mundo laboral aún por reimaginar completamente.

 

Resumen

La Gran Renuncia no consiste únicamente en que los empleados dejen sus funciones. Cada vez más, las organizaciones deberían ver este momento como una recalibración de las prioridades en el trabajo y la vida. Al actuar proactivamente para aprovechar la energía que impulsa las aspiraciones de los empleados, los líderes pueden posicionar a sus organizaciones para ganar en la carrera por el talento.

Acerca de este artículo

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Maya Smallwood

EY Global People Advisory Services Employee Experience Leader

Explorando la intersección del arte, la ciencia y la experiencia del cliente. Estudiante de diseño centrado en el ser humano. Madre de una chica con grandes sueños y un diálogo inteligente.

Michael Thompson

EY EMEIA Strategy and Workforce Advisory Leader, People Advisory Services

Apasionado por fomentar un entorno verdaderamente inclusivo en el que las personas puedan desarrollar todo su potencial. Líder estratégico con experiencia. Esposo.