¿Debería reformular su futuro reformulando su estrategia?

La evidencia sugiere que sentarse en el ojo de la tormenta económica de COVID-19 puede no ser la mejor ruta de salida.

Es comprensible que muchas empresas se centren en lo que está sucediendo ahora y en lo que vendrá inmediatamente después: preocupaciones críticas urgentes como el bienestar de la fuerza de trabajo, la gestión de crisis, la continuidad de los procesos empresariales y la conservación del efectivo.

En EY recomendamos que las empresas no sólo aborden esas preocupaciones apremiantes, sino que también tomen decisiones cruciales con respecto a su posicionamiento más allá de la crisis. Esas decisiones estratégicas determinarán quiénes emergerán más fuertes de un período en el que podemos esperar una importante rotación en el posicionamiento de la compañía.

Aprender del pasado para replantear el futuro — transacciones

Las elecciones tempranas y audaces sobre las inversiones que transforman los portafolios, en particular las adquisiciones y desinversiones, resultaron decisivas tras la crisis financiera global.

Esas fueron decisiones valientes en 2008–2010, ya que a menudo redujeron las corrientes de efectivo a corto plazo en un momento en que la preservación del capital era una prioridad en los programas de la sala de juntas. Sin embargo, hay pruebas convincentes de que esas estrategias proactivas dieron resultados. Estrategias audaces similares empleadas en el medio de COVID-19 podrían dar lugar a la creación de fuerza competitiva y valor a largo plazo.¹

Los transactores (adquirientes y desinversores) tuvieron un aumento del 25% en el rendimiento total de los accionistas (TSR, por sus siglas en inglés) con respecto a los no transactores.

En el sector de la tecnología, los principales inversores del cuartil superior en investigación y desarrollo obtuvieron cuatro veces más beneficios para los accionistas que las empresas del cuartil inferior durante el mismo período.

La industria tecnológica cosechó los beneficios del aumento de la Investigación y Desarrollo. Muchas de las inversiones realizadas en ese período de recuperación temprana permitieron a las empresas de tecnología traspasar cada vez más los límites de los sectores tradicionales, sobre todo en los sectores de la venta al por menor y el entretenimiento.

En resumen, las medidas que se tomen hoy para hacer frente a lo que venga más allá de la pandemia podrían replantear el futuro de toda la organización. El primer paso vital en esta transformación es comprender claramente la dinámica de recuperación del sector y la posición competitiva de la empresa.

Repensar el futuro portafolio — antes de que el futuro lo replantee por ti

Cuando se trata de COVID-19, estamos todos en la misma tormenta, pero no estamos todos en el mismo barco. Todos los sectores se ven afectados, pero el impacto varía considerablemente según la industria — y las estrategias óptimas varían según el sector y la posición de la empresa dentro de la industria.

Para los sectores más fuertes, en EY estamos viendo un impulso de inversión para expandirse, mientras que en los sectores más débiles esperamos que se saque una capacidad significativa y que sólo sobrevivan unos pocos actores. En algunos casos, la crisis ha acelerado las mega-tendencias existentes y las empresas tendrán que seguir adoptando la transformación digital para probar sus modelos de negocio en el futuro.

El reposicionamiento es posible: rotación de sectores y empresas

¿Transformación alcanzada? Estrategias para replantear, reimaginar y reinventar un futuro mejor

Como resultado de esta crisis sabemos que algunas empresas fracasarán, otras se fusionarán o serán adquiridas. Algunos de estos cambios eran inevitables pero han sido acelerados por la pandemia. Este entorno rápidamente cambiante ofrece lo que podría ser una oportunidad única en la vida para los directores generales — y las elecciones estratégicas inteligentes y bien informadas probablemente determinarán si sus empresas darán forma al futuro o serán moldeadas por él.

Los pasos activos ahora pueden asegurar posiciones fuertes más allá de la crisis:

1. Desplegar la planificación de escenarios dinámicos. Adoptar un enfoque descendente, modelando la pandemia, evaluando su impacto económico y creando escenarios de trabajo específicos para la industria y la posición actual del mercado. Aunque es riguroso y exigente, este proceso debe ser lo suficientemente flexible para las condiciones cambiantes y ayudará a las empresas a comprender la gama de resultados potenciales. Para salir fortalecidas en el futuro, las organizaciones deben aprender a navegar por el dilema de equilibrar las acciones imperativas de hoy con la planificación de un mañana incierto.
2. Construir la resiliencia operacional. En esta crisis, la agilidad estratégica y operativa es una capacidad fundamental que las empresas deben construir — y rápidamente. Existe la posibilidad de una segunda o tercera ola de la pandemia. Para que la estrategia de una empresa se realice, debe ser lo suficientemente flexible como para girar a velocidad.
3. Comprender las megatendencias. Mientras que todo parece dislocado y diferente ahora, las empresas deben distinguir entre cambios duraderos y cambios temporales en el comportamiento. Estos impulsores fundamentales más profundos del cambio siempre permanecen. La planificación en torno a ellos debe estar en el corazón de la estrategia de valor a largo plazo de una empresa, independientemente de lo feroz que sean las presiones urgentes.
4. Estar abierto a las decisiones de la agenda de la capital. Si bien la conservación del efectivo es importante para la continuidad del negocio, para algunos es un momento oportuno para hacer inversiones críticas o tomar medidas decisivas para comprar o vender activos. Cualquiera o todos pueden acelerar su proceso de transformación.

Posicionarse para el ahora, lo que sigue y más allá

Las principales empresas con las que trabajamos en EY están considerando un doble camino de transformación y transacciones — por ejemplo, las fusiones y adquisiciones y las desinversiones están en la caja de herramientas estratégicas de muchos ejecutivos. Estas estrategias proactivas basadas en una planificación inteligente de los escenarios y una sólida comprensión de la dinámica del sector y del cambiante panorama del mercado deberían permitir una futura fuerza competitiva.

De un sector a otro, los líderes deberían preguntarse cómo posicionarán mejor sus empresas para salir fortalecidos después de la crisis. ¿Podría una adquisición tener un crecimiento a prueba de futuro? ¿Puedo transformar mi portafolio mediante desinversiones? ¿Dónde asigno mi capital de inversión?

Asegurar el valor a largo plazo significa encontrar las respuestas correctas a las preguntas difíciles. Las estrategias de realización variarán entre las industrias — una talla no sirve para todos cuando se trata de esta incertidumbre aumentada.

Pero una cosa es segura – esperar no es la mejor opción.