¿Cómo están prosperando las organizaciones a través de la disrupción?

Los líderes de empresas establecidas que buscan ser disruptivas están desafiando a sus equipos de gestión y fuerza de trabajo a que revisen sus productos y procesos, y a que busquen enfoques innovadores fuera de las paredes tradicionales de la empresa.

• En servicios financieros, BBVA, un banco español, se ha asociado y ha adquirido start-ups de "fintech" en Europa y Estados Unidos en áreas que van desde la gestión de efectivo hasta los arreglos interbancarios.
• En el sector automotriz, Volvo Car, Renault-Nissan, Audi y otros fabricantes de equipos originales han unido sus fuerzas con empresas tecnológicas en diferentes iniciativas para desarrollar el "automóvil conectado".

En iluminación, electrodomésticos y tecnología médica, GE y Philips han liderado iniciativas de innovación abierta para desarrollar nuevos productos y mejorar los ya existentes.

Disrupción a través de asociaciones y estrategia y transacciones

Las estrategia y transacciones han sido uno de los métodos que han empleado los operadores tradicionales para adquirir posibles disruptores y obtener acceso a su tecnología.

En el 2015, BBVA adquirió una participación en la banca en línea británica, Atom y otra en Holvi, con sede en Helsinki a principios de 2016.

Según se informa, GE ha reservado 10.000 millones de dólares para financiar la compra de empresas digitales más pequeñas durante los próximos tres años.

En otros casos, como en el sector hotelero que ya es altamente disruptivo, los actores establecidos han estado adquiriendo rivales – para ganar escala, como por ejemplo la compra de Starwood por parte de Marriott, o para establecerse como actores en línea en segmentos de nicho de mercado, como en el acuerdo de Accor para Onefinestay.

Pregunta 1: ¿Puede usted ver venir la Disrupción?

De los ejecutivos encuestados por la Unidad de Inteligencia de The Economist, la mayoría cree que sus organizaciones están siendo más reactivas que proactivas cuando se trata de disrupción. Pero, afortunadamente, la mayoría de las organizaciones están empezando a aceptar el reto al reconocer que la disrupción pueden venir de cualquier parte y que necesitan prepararse.

¿Qué debe hacer su organización para aprovechar el lado positivo de la Disrupción?

A pesar de las grandes promesas que la disrupción podría traer, la mayoría de las compañías todavía le temen. El informe reveló que seis de cada diez ejecutivos creen que sus directivos consideran que la disrupción es una amenaza y no una oportunidad. El mismo número de ejecutivos también dicen que sus organizaciones están reaccionando a las fuerzas disruptivas, en lugar de ser las que conducen o están a la cabeza del juego.

Dado el rápido ritmo del cambio, este enfoque de esperar y observar podría resultar fatal. Las organizaciones deben esforzarse por aceptar la disrupción como una oportunidad. Afortunadamente, muchas organizaciones lo están haciendo. Más del 60% está invirtiendo financieramente en una estrategia de disrupción, y el mismo número ha creado, o está considerando crear, un nuevo papel para centrarse exclusivamente en la disrupción.

La tecnología no es el mayor impulsor de la disrupción

La tecnología es un gran facilitador de la disrupción, pero no es en sí misma el mayor impulsor–, a pesar de lo asumido por la mayoría de la gente. El informe de la Unidad de Inteligencia de The Economist (EIU, por sus siglas en inglés) descubrió que los cambios regulatorios son vistos por el 29,3% de los ejecutivos como el mayor factor de disrupción, particularmente por aquellos en el sector financiero fuertemente regulado.

El 26,4% de los ejecutivos considera que cambiar el comportamiento de los clientes es el segundo mayor impulsor –aunque es el primero entre los encuestados del sector de cuidados de salud–, mientras que el tercer mayor impulsor es la burocracia, con un 21,8%.

Aunque la tecnología sólo se considera el cuarto factor de disrupción más importante, con un 21,4%, influye en gran medida en las revisiones regulatorias y estimula nuevos patrones de comportamiento de los clientes.

No te olvides de la vieja generación

Posiblemente bajo su propio riesgo, las empresas centran demasiada atención en las generaciones más jóvenes de clientes como para dar señales de tendencias futuras. Sin embargo, el informe de la EIU encontró que el llamado"mercado de plata", los mayores de 60 años, tiene más probabilidades de tener un potencial disruptivo. Los ejecutivos de la salud son particularmente conscientes de esto, con un 86% creyendo que la generación de personas mayores será una fuente mayor de interrupción que las tecnologías emergentes tales como el Internet de los objetos y el análisis de datos.

Pregunta 2: ¿Está buscando fuera de su industria?

A medida que la disrupción desafía el status quo de las organizaciones, las industrias están empezando a converger, y esto está afectando a los modelos de negocio.

¿Qué debe hacer su empresa para prepararse para la convergencia?

Los modelos de asociación pueden prepararlo para la disrupción

Con la disrupción que provocan cambios rápidos en el mundo empresarial, las empresas recurren cada vez más a las asociaciones, incluidas las alianzas estratégicas, los consorcios y las grandes empresas que colaboran con los competidores. La EIU descubrió que el 31,9% de las organizaciones habían formado una alianza estratégica con una empresa de su sector, mientras que el 25,8% se había asociado con una empresa de fuera de su sector. Además, el 21,1% se ha comprometido con empresas disruptivas como parte de un programa formal de emprendimientos corporativos, lo que revela su determinación de aceptar y aceptar la disrupción

Esté preparado y dispuesto a cambiar su modelo de negocio

Dado que los líderes empresariales buscan cada vez más asociaciones multisectoriales, se producirán cambios inevitables en los modelos de negocio establecidos. Esta tendencia ya está causando disrupción en los servicios financieros, debido a la innovación disruptiva de las fintechs. También es visible en el sector de cuidado de la salud, donde tanto los titulares como las startups están aprovechando los grandes datos y las tecnologías de consumo para mejorar la atención al paciente y resolver los problemas médicos.

Es probable que esta convergencia traiga consigo disrupción en la industria energética, que hasta ahora se ha librado en gran medida de ella, con nuevos modelos de negocio como la distribución de energía a pequeña escala y los productos de energía renovable.

Pregunta 3: ¿Está su organización comunicando claramente su propósito?

La clara articulación de un propósito resonante juega un papel importante en el impulso de una cultura organizacional de innovación disruptiva.

Los empleados de las empresas innovadoras realmente quieren innovar de forma continua y activa – no necesitan ser forzados por los requisitos y obligaciones de su trabajo. Su pasión se nutre a través de un propósito organizacional fuerte, creíble y claramente establecido – uno que cree un mayor compromiso que los puramente económicos. El dinero puede motivar a los empleados hasta cierto punto.

Aunque las competiciones internas, los espacios de "trabajo profundo" y los incentivos materiales contribuyen positivamente a fomentar una cultura de innovación disruptiva, la capacidad de la dirección para articular un propósito claro lo hace aún más. La mayoría de los ejecutivos valoran el potencial del propósito para fomentar la innovación, ya que el 61,4% cree que tener un propósito, uno que incluya tanto objetivos comerciales como sociales, hace que una organización sea más innovadora.

Pregunta 4: ¿Está luchando contra la complacencia?

Los ejecutivos deben superar sus sesgos cognitivos y reconocer que todas las industrias se verán eventualmente afectadas por la disrupción en un grado u otro. Y aquellas organizaciones que realmente entienden la necesidad de prepararse y adaptarse deben reconocer que no existe una solución única para hacer frente a la disrupción

No existe ningún modelo de negocio o producto con tecnología a prueba de tontos que pueda crear disrupción definitiva hacia sus rivales – ni existe un método garantizado para que un líder de mercado tradicional se defienda de los usurpadores.

Los éxitos empresariales inmediatos, que no garantizan los futuros, no deben conducir a la complacencia. La disrupción no perdonará a las organizaciones, ni siquiera a las exitosas, que se relajan y se vuelven complacientes. La innegable realidad de la disrupción significa que incluso la organización y la industria más arraigadas tendrán que estar continuamente en guardia y listas para adaptarse.