Seis hábitos de los líderes de la transformación digital

• Los líderes son 45% más propensos que los rezagados a desbloquear un crecimiento anual de ingresos de más del 10%.
• Los líderes tienen un 26% más de probabilidades que los rezagados de disfrutar de un aumento anual de los beneficios brutos de más del 10%.
• Los líderes son 50% más propensos que los rezagados a ver un aumento anual del EBITDA de más del 15%.

Ser un líder, o formar los seis hábitos, no garantiza el éxito financiero, pero encontramos fuertes vínculos entre estas acciones y un mejor rendimiento financiero. Y hemos identificado esos vínculos causales como tres nuevas dimensiones de creación de valor en la Era de la Transformación.

• Humans@center (centrado en los humanos)
  Un compromiso radical para una mayor centralidad del cliente y el compromiso de los empleados
• Tecnología@speed (tecnología en movimiento)
  La intención de desplegar la tecnología mucho más rápido para satisfacer las expectativas de los clientes y empleados
• Innovation@scale (innovación a escala)
  La necesidad de ser más ágiles y de implementar cambios importantes en los modelos comerciales existentes a gran escala

Los tres van de la mano con los seis hábitos de los líderes de la transformación digital. Humans@center se vincula con el Hábito 1, centrándose en los clientes ante todo, y el Hábito 4, fomentando el talento con nuevos incentivos y estrategias. Este impulsor de valor crítico se conecta con la idea más amplia de la Empresa Humana, nuestra visión de cómo las organizaciones replantean el papel de la tecnología para desbloquear el ingenio humano, el potencial y la diversidad para crear nuevas soluciones, ideas y modelos de negocio para el mundo laboral del mañana. Technology@speed se vincula con el Hábito 2, acelerando la IA para impulsar el crecimiento, y el Hábito 6, impulsando la innovación mediante el aprovechamiento de datos y siendo ágiles, y la innovation@scale se vincula con el Hábito 3, impulsando la innovación a través de los ecosistemas y las asociaciones.

Por último, el Hábito 5, que se centra en el buen gobierno, sustenta los tres impulsores de valor. Sin un buen gobierno, no es posible el human@center, technology@speed y la innovation@scale. Las dimensiones de la creación de valor, la Empresa Humana y los seis hábitos hablan del gran cambio que se está produciendo en las empresas en proceso de transformación.

Metodología: Cómo descubrimos esto

"Hay un verdadero enfoque en tener una mentalidad mucho más de experiencia", dice Jim P. Little, Global Microsoft Alliance Lead y Americas Technology Strategy Lead de EY. "Se trata realmente de pensar en la experiencia del cliente y luego aplicar sus tecnologías digitales contra eso. Pero el elemento crítico de esto es lo que llamaré el 'centro humano del diseño'. En los viejos tiempos, donde sólo tomabas el paquete y lo implementabas lo mejor que podías, no te importaba lo que el cliente pensara. Ahora, se centra más en la experiencia que intentas conducir y la marca por la que intentas que te conozcan como empresa".

Los niveles de inversión proporcionan una buena indicación de la madurez de una empresa en una tecnología específica, pero sólo cuenta una parte de la historia. También es esencial mirar el impacto que la tecnología está teniendo en el negocio. Nuestra investigación muestra que los líderes no sólo invierten más fuertemente en IA que los rezagados, sino que también obtienen más beneficios como resultado.

Los líderes obtienen más valor de la IA que los rezagados

La medida en que los líderes y los rezagados disfrutan de los efectos positivos de las diferentes tecnologías en estos resultados

"El futuro consiste en incorporar la IA en los procesos centrales", dice Beatriz Sanz Sáiz, EY Global Advisory Data and Analytics Leader. "De esta manera, las empresas se vuelven más inteligentes por segundo. Piensa en cuál es tu problema. ¿Es en la oficina central, con la experiencia del cliente? ¿Es un problema con las operaciones o con los precios? Creo que esa es la primera pregunta que una empresa necesita abordar, porque no todo tiene la misma prioridad. Entonces alinea la IA con el proceso y la necesidad del negocio".

Superar los retos de la asociación

Aunque las empresas ven el potencial de un ecosistema de asociación, todavía hay cierta resistencia. Más de la mitad (54%) de las corporaciones encuestadas mantienen un sentido general de escepticismo sobre las oportunidades que presentan las asociaciones. De hecho, las empresas líderes sienten esto un poco más, ya que el 56% expresa escepticismo sobre las asociaciones. Esto se debe en parte a que los líderes están más avanzados en materia de asociaciones: pueden ser más conscientes de los desafíos que supone pasar de la ideación a una solución escalable que proporcione valor a ambas partes.

"El primer desafío es conseguir la cultura correcta con respecto al trabajo en equipo, y una mentalidad de 'arquitectura abierta'", dice el Global Advisory Technology Consulting Leader de EY, Dan Higgins. "Igual de importantes son los acuerdos que se establecen para regir las relaciones – desde quién es el propietario de la propiedad intelectual hasta qué se hace con la innovación que se desarrolla conjuntamente y cómo se gestiona. Todo tiene solución, se ha demostrado que es solucionable, pero requiere enfoque y cierta madurez de pensamiento. Los principios de diseño de los acuerdos deben abordarse muy pronto en el debate sobre la asociación. Si esperas a tratar de abordar esto hacia el final de la conversación, hay un mayor grado de oportunidad para que se deshaga".

Muchas empresas pueden preocuparse de que sus socios del ecosistema hagan las cosas mejor de lo que pueden y se sientan amenazados como resultado. Para combatir esto, deben poner en marcha sólidos procesos de gestión del cambio.

"He visto algunas empresas muy inteligentes que intentan crear una plataforma abierta en la que invitar a la innovación y la colaboración de las start-ups y de los actores tecnológicos emergentes", dice Higgins. "Han pensado en cómo hacerlo de una manera muy moderna, creando arquitecturas abiertas, APIs y microservicios para permitirlo. Pero luego han caído en la forma en que han abordado la interacción con las comunidades de nuevas empresas y de ampliación. Operan y piensan en sí mismos de manera muy diferente a las empresas y grandes firmas jerárquicas. Hay un desafío cultural que dificulta la conservación de los ecosistemas".

El valor que una empresa puede crear dentro de un ecosistema es directamente proporcional a lo bien que se manejan las relaciones. Una relación exitosa requiere confianza, transparencia y distribución equitativa de los beneficios, así como una habilitación operacional efectiva de la relación.

Greg Sarafin, Global Alliance and Ecosystem Leader de EY, dice que el hecho de permitir una gestión eficaz de las relaciones ha desbloqueado el hiper crecimiento de las principales relaciones de los ecosistemas de EY. "Hace unos años nos dimos cuenta de que teníamos muchas alianzas sobre el papel, pero el aumento que estábamos obteniendo era sólo ligeramente acumulativo para el crecimiento general de la empresa", dice. "Así que nos dispusimos a reducir la lista de alianzas en las que invertiríamos de forma desproporcionada, comenzando por una gestión eficaz de las relaciones, posibilitada por servicios de apoyo a las campañas, la co-innovación, la calidad de los datos y los sistemas de información de gestión (MIS, por sus siglas en inglés), las comunicaciones, las garantías, el cumplimiento, las revisiones trimestrales de las empresas, los eventos y mucho más".

"Para hacer esto de manera rentable a escala, creamos una función de servicio compartido en los mercados de bajo costo, respaldada por una inversión significativa en tecnologías como la automatización y la IA. El impacto fue casi inmediato, con tasas de crecimiento que se triplicaron y se volvieron altamente acumulativas tanto para la IA como para sus relaciones de alianza. Para impulsar la contribución de ingresos materiales del ecosistema se requiere un cierto nivel de infraestructura que permita la relación y las piezas conjuntas de salida al mercado".

"Si no estás dispuesto a financiar la infraestructura, no obtendrás resultados, y corres el riesgo de crear una tensión en la relación por las expectativas perdidas. La buena noticia es que hay modelos de prácticas líderes a los que puedes recurrir para saber dónde invertir y cuánto invertir en relación con los resultados que deseas obtener".

La brecha de habilidades es real y prevalece: el 59% de todas las empresas corporativas creen que hay una escasez en toda la industria del tipo de habilidades que ayudarían a acelerar sus esfuerzos de transformación digital.

La brecha de habilidades se siente en toda la organización

Cantidad que las personas en diversos roles están de acuerdo o no en que hay una escasez del tipo de habilidades que ayudarían a acelerar sus esfuerzos de transformación

Esta es una barrera importante. Los empleados son el corazón de cualquier organización, y son la cara de la marca. Si los empleadores no se esfuerzan en remodelar y reconvertir su fuerza laboral para la Era de la Transformación, las empresas no cumplirán con las expectativas de los clientes. Es esencial que las compañías se centren en el elemento humano de sus empresas – permitiendo a sus empleados ayudar a los clientes, a la organización en general y a los stakeholders de la comunidad externa.

Nuestra investigación muestra que las empresas están tomando el asunto en sus propias manos cuando se trata de llenar el vacío de habilidades – pero las diferencias en el enfoque adoptado por los líderes y los rezagados son significativas.

Los líderes abordan la brecha de habilidades de manera más agresiva

Medidas adoptadas por los líderes y los rezagados para hacer frente a la escasez de conocimientos especializados

Las personas son el corazón de cualquier organización, y las decisiones críticas de negocios deben ser tomadas con eso en mente (para más información, vea Ocho fuerzas que impulsan la transformación de los recursos humanos en este momento). ¿La buena noticia? Nuestra investigación muestra que los líderes de la transformación digital parecen entenderlo.

El desarrollo y despliegue de la tecnología digital innovadora a escala actual es crucial para el éxito de los negocios. Permite a las empresas ser más ágiles, desafiar los límites del sector y ofrecer mejores resultados a los clientes. Pero incluso la mejor y más innovadora tecnología no se escalará a menos que sea gobernada correcta y éticamente.

La confianza está en el corazón del gobierno ético. Si los consumidores y las empresas no confían en la tecnología o las compañías, simplemente no las utilizarán. Creemos que la mejor manera de crear confianza es a través del concepto de Trust by Design, una metodología que asegura que la confianza se integre en los servicios y productos desde el principio, inculcando una mentalidad de optimización de riesgos en toda la tecnología.

Aunque las empresas todavía se están ocupando de la gestión ética de las tecnologías emergentes, muchos grandes proveedores de tecnología están abriendo camino y construyendo sus propios marcos para la tecnología que crean. Por ejemplo, Microsoft ha establecido seis principios básicos que considera que deberían estar en el centro de cualquier desarrollo de la IA, y Alphabet (la empresa matriz de Google) ha establecido formalmente lo que cree que son principios y mejores prácticas para el gobierno de los datos en la nube.

"La gobernabilidad es un tema de moda, pero para nosotros en el sector de los seguros es fundamental", dice la Chief Digital Business Officer de MAPFRE, Mónica García Cristóbal. "He sido responsable de la IA y la robótica durante los últimos años como Corporate Digital IT Director de MAPFRE, y uno de los primeros hitos que el grupo llevó a cabo en relación con la IA fue definir un modelo de gobierno de datos. Lo hicimos para impulsar el uso de los datos de todas las fuentes de datos disponibles de forma organizada, fiable y transversal".

"Reconocimos que una vez que se entra en un territorio inexplorado, como la inteligencia artificial o el aprendizaje automático, los valores de la empresa tienen que estar alineados. Cuando se entra en un nuevo espacio, ya sea de Al o de aprendizaje automático o cognitivo, o de reconocimiento de voz, los clientes tienen que estar en el centro."

"El antiguo enfoque de los datos era construir la inteligencia separada de las operaciones", dice Beatriz Sanz Sáiz de EY. "Las empresas han estado haciendo eso durante los últimos 20 o 30 años. Solían mover los datos de las operaciones para crear un almacén de datos o un lago de datos, y luego los traían de vuelta a las operaciones. Así que básicamente el 80% del tiempo se dedicaba a mover los datos, y sólo el 50% del tiempo los algoritmos se aplicaban efectivamente. Es como separar el cerebro del cuerpo. No funciona bien".

El éxito de la transformación requiere que las empresas sigan a los líderes

Adoptar los seis hábitos ayudará a las empresas a transformarse

La Era de la Transformación está en marcha. Cada aspecto de nuestras vidas está cada vez más vinculado con la tecnología, proporcionando más y más oportunidades para crecer e innovar. Esto requiere que las empresas creen fuentes de valor más allá del balance final – valor de las personas, valor social y valor del cliente – lo que en sí mismo significa estar centrado en el ser humano, innovar a escala y desplegar la tecnología a gran velocidad.

Algunas empresas líderes han sido capaces de hacer esto – no tratando de superar la disrupción tecnológica, sino viéndola como una oportunidad – reinventándose a sí mismas y aprendiendo a usarla como un facilitador para desbloquear nuevas fuentes de valor.

¿Las buenas noticias? El éxito en la Era de la Transformación no está reservado a estas empresas líderes: empresas de todos los países y sectores emulan los hábitos básicos. ¿Las malas noticias? Mientras que creemos que las empresas que lo hacen tienen más probabilidades de prosperar, las que no lo hacen tienen menos probabilidades de sobrevivir.