EY se refiere a la organización global, y puede referirse a una o más, de las firmas miembro de Ernst & Young Global Limited, cada una de las cuales es una entidad legal independiente. Ernst & Young Global Limited, una compañía británica limitada por garantía, no brinda servicios a los clientes.
Cómo EY puede ayudar
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Los profesionales de EY-Parthenon reconocen que los CEO y los líderes empresariales tienen la tarea de conseguir el máximo valor para los stakeholders de sus organizaciones en esta época de transformación. Desafiamos las suposiciones para diseñar y ofrecer estrategias que ayuden a mejorar la rentabilidad y el valor a largo plazo.
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Las Megatendencias de EY también desafían una suposición que las empresas suelen hacer que resulta en un gran riesgo estratégico: la elaboración de planes que asumen la estructura de la industria actual, los competidores y los fondos de beneficios persistirán a lo largo de un horizonte de planificación de 5 a 10 años. Las megatendencias exponen a los equipos a tendencias y fuerzas que están muy lejos de su alcance habitual de análisis, reduciendo el riesgo de "perderse la próxima gran oportunidad".
El marco de Megatendencias de EY distingue entre diferentes tipos de fuerzas, lo que le permite priorizar aquellas que son relativamente a corto plazo, mientras monitorea otras que están más alejadas, como las fuerzas débiles. Esto le permite invertir recursos de manera más eficiente, mientras mantiene un ojo atento a las tendencias que podrían requerir inversión en una fecha futura.
Un enfoque de futuro más iterativo
Las organizaciones prosperarán en el mundo post-pandémico poniendo a los humanos en el centro, desplegando la tecnología a velocidad e innovando a escala. Estar centrado en el ser humano le permite desarrollar lugares de trabajo y ofertas de mercado que resuenan con los trabajadores y los consumidores. Desplegar la tecnología más rápidamente es crítico en un entorno en el que la adopción acelerada de la tecnología está reinventando todo, desde la educación hasta el trabajo y el cuidado de la salud. Y cuanto mejor pueda adoptar una doble mentalidad para planificar simultáneamente un futuro disruptivo y cumplir con el presente, más hábil será para girar sobre la marcha y llevar su producto al mercado a la escala requerida.
Pero, ¿cómo lo haces? Para los líderes que se enfrentan a la disrupción, ese es el desafío: es como reconstruir un automóvil de Fórmula Uno no en el pit lane, sino mientras te lanzas a la pista. Estamos en medio de la mayor disrupción global de la historia moderna. Prosperar en este nuevo entorno — poner a los humanos en el centro, aprovechar las tecnologías con mayor velocidad y escalar rápidamente la innovación — requiere una planificación a futuro. Los escenarios de megatendencias son críticos para esto: la formulación de una estrategia basada en cómo se reformulará el futuro determinará qué compañías usan la pandemia para fomentar un renacimiento — y cuáles se arriesgan a la irrelevancia.
Este método de futuro más iterativo da la vuelta al guión en el enfoque estándar, que utiliza el estado actual como punto de partida. Es particularmente adecuado para la disrupción — y aún más para la disrupción de COVID-19 — que hace que la extrapolación basada en las tendencias históricas carezca de sentido al crear mercados y ecosistemas completamente nuevos. El pensamiento de futuro iterativo amplía la perspectiva de los ejecutivos, ayudando a enfrentar la realidad de futuros potenciales en los que la empresa podría volverse irrelevante o la propia industria totalmente redefinida.