Πώς επιτυγχάνεται μακροπρόθεσμη αξία μέσα από διαρκείς εταιρικούς μετασχηματισμούς;

Ο μετασχηματισμός αποτελεί ένα διαρκές ταξίδι για τις επιχειρήσεις μιας και διαμορφώνεται τόσο από τις μεταβαλλόμενες απαιτήσεις των επιχειρήσεων, όσο και από το δυναμικό εξωτερικό περιβάλλον.

Ένας οργανισμός, για να παραμείνει ζωντανός και χρήσιμος οφείλει να παρακολουθεί, να κατανοεί και να προσαρμόζεται στις εξελίξεις του περιβάλλοντός του. Μόνο με αυτό τον τρόπο δημιουργεί αξία για τους μετόχους, αλλά και την κοινωνία και όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη. Η διαπίστωση αυτή επιβάλλει τον διαρκή μετασχηματισμό των επιχειρήσεων.

Στο σύγχρονο επιχειρηματικό περιβάλλον το οποίο εξελίσσεται με γρήγορους ρυθμούς, μπορεί να προκύψουν ανάγκες μετασχηματισμού λόγω των διασπαστικών τάσεων της αγοράς, του ανταγωνισμού, των αναδυόμενων τεχνολογιών, των μεταβαλλόμενων προσδοκιών των πελατών και άλλων παραγόντων που επηρεάζουν την απόδοση της επιχείρησης. Οι ανάγκες μετασχηματισμού μπορεί να οδηγήσουν σε αλλαγές σε στρατηγικές κατευθύνσεις, λειτουργίες, οργανωτική δομή, τεχνολογία ή κουλτούρα.  

Ένας μεγάλος αριθμός ελληνικών επιχειρήσεων έχει συνειδητοποιήσει την αναγκαιότητα αυτή και βρίσκεται ήδη σε διαδικασία μετασχηματισμού. Ωστόσο, όπως μας δείχνει και η παγκόσμια εμπειρία, το εγχείρημα είναι απαιτητικό και πολλά προγράμματα μετασχηματισμού αποτυγχάνουν.     

Η παρούσα έρευνα της EY, Transformation Survey Ελλάδα 2023, πραγματοποιήθηκε μεταξύ 20 Απριλίου και 25 Ιουνίου 2023, καταγράφοντας τις απόψεις 70 στελεχών διοίκησης, και αντλεί πολύτιμα στοιχεία από την εμπειρία των επιχειρήσεων που δραστηριοποιούνται στην Ελλάδα, εξετάζει τον τρόπο με τον οποίο ανταποκρίνονται στις προκλήσεις του μετασχηματισμού, αποτυπώνει την πορεία των προγραμμάτων, και καταγράφει τους παράγοντες που συμβάλλουν στην επιτυχή ολοκλήρωση των έργων, καθώς και τα εμπόδια που συναντούν. 

Τα ευρήματα της έρευνας, σε συνδυασμό με την εμπειρία της EY σε μετασχηματιστικά έργα οδηγούν στα ακόλουθα συμπεράσματα:  

Οι εταιρείες στην Ελλάδα διανύουν ένα συνεχές μετασχηματιστικό ταξίδι, ξεκινώντας από την εποχή της μεγάλης οικονομικής κρίσης (2010) και συνεχίζοντας αδιαλείπτως, λόγω των πολλαπλών δυναμικών και, πολλές φορές, αντικρουόμενων δυνάμεων (disruption forces) που μεταβάλλουν έντονα το περιβάλλον σε διεθνές επίπεδο (πανδημία, ενεργειακή κρίση, γεωπολιτικές αλλαγές, οικονομικές κυρώσεις, εξελίξεις στην τεχνολογία,  τεχνητή νοημοσύνη και εργαλεία generative ΑΙ, κ.λπ.). Σύμφωνα με την έρευνα, τα τελευταία πέντε χρόνια, το 86% των επιχειρήσεων που συμμετείχαν σε αυτή, έχουν υλοποιήσει τουλάχιστον ένα έργο μετασχηματισμού, ενώ περισσότερες από τις μισές επιχειρήσεις του δείγματος (54%) απάντησαν ότι έχουν ολοκληρώσει πάνω από δύο.

Δύο στους τρεις συμμετέχοντες στην έρευνα (65%), ανέφεραν ως βασικό κίνητρο, για την υλοποίηση ενός προγράμματος μετασχηματισμού, την ανάγκη αναδιάρθρωσης της επιχείρησης με στόχο την ανάπτυξη. Ως δεύτερη επιλογή ακολουθεί η αξιοποίηση των ευκαιριών της ψηφιακής τεχνολογίας (62%).

Οι εταιρείες σήμερα εστιάζουν τις μετασχηματιστικές τους προσπάθειες στα θέματα λειτουργικής βελτιστοποίησης και ενσωμάτωσης τεχνολογικών λύσεων. 77% των εταιρειών του δείγματος ανέφεραν ως βασικό τομέα εστίασης των προγραμμάτων μετασχηματισμού τις επιχειρησιακές λειτουργίες, και 75% την τεχνολογία. 

Μόλις 5% των συμμετεχόντων ανέφερε την ενεργειακή κρίση ως βασική επιχειρηματική ανάγκη που οδήγησε στον μετασχηματισμό. Ακόμα δεν έχουν αναδειχθεί υψηλά στις ανάγκες μετασχηματισμού ζητήματα όπως η βιώσιμη και πράσινη ανάπτυξη και η αποτελεσματική διαχείριση εξωτερικών απειλών. Παρ’ όλα αυτά, φαίνεται ότι η πλειοψηφία των επιχειρήσεων αναγνωρίζει την ταχύτητα των αλλαγών που αναμένονται, για παράδειγμα από την εξέλιξη της τεχνητής νοημοσύνης, και προετοιμάζονται για να τις διαχειριστούν.

Εντοπίζεται συνάρτηση μεταξύ του μεγέθους των εταιρειών και του αριθμού προγραμμάτων μετασχηματισμού που έχουν υλοποιήσει. Ιδιαίτερα στις μικρότερες εταιρείες (έσοδα έως €200 εκατ.), τα προγράμματα δεν υλοποιούνται με τη λογική του μετασχηματισμού, δηλαδή σαν μια συνεχής διαδικασία αλλαγής και εξέλιξης. Συνεπώς, δεν υπάρχουν εσωτερικές δομές, διαδικασίες και πλαίσιο διαχείρισης αλλαγής και κουλτούρας.

Η στόχευση των εταιρειών παρατηρείται σε ενέργειες που επιφέρουν περιορισμένο βαθμό βελτιώσεων, ακόμα και αν είναι συνεχιζόμενες, και όχι σε προγράμματα βελτίωσης σημαντικής κλίμακας που θα ήταν πραγματικά «μεταμορφωτικά». Αυτό, πιθανώς, οφείλεται είτε στην έλλειψη εμπειρίας των εταιρειών σε προγράμματα μετασχηματισμού (46% των εταιρειών του δείγματος έχουν υλοποιήσει ένα ή κανένα πρόγραμμα), είτε στον περιορισμό των διαθέσιμων οικονομικών πόρων που θα απαιτούσαν τέτοια προγράμματα. Η υλοποίηση προγραμμάτων που πραγματικά θα οδηγούσαν σε επανεξέταση του υφιστάμενου μοντέλου λειτουργίας και θα δημιουργούσαν σύγχρονους τρόπους εργασίας, θα μπορούσε να αποτελεί μια πιο οραματική και συναρπαστική εμπειρία για τους ανθρώπους σε όλο το εύρος του οργανισμού. 

Σαν καλή πρακτική, αναδεικνύεται η διαμόρφωση μετασχηματιστικών προγραμμάτων σε «κύκλους» 2-3 ετών, ώστε να υπάρχει ανανέωση βάσει των εξελισσόμενων αναγκών, αλλά παράλληλα επαρκής χρόνος υλοποίησης και ωρίμανσης των επιμέρους «υποπρογραμμάτων».

Η πλειοψηφία των εταιρειών δήλωσαν ότι η επιτυχία ενός προγράμματος μετασχηματισμού δε μετράται μόνο με βάση την επίτευξη ή μη δεικτών διαχείρισης έργου. Επιτυχής μετασχηματισμός είναι αυτός που καταφέρνει να δημιουργήσει μακροπρόθεσμη αξία, επηρεάζοντας θετικά, τόσο οικονομικούς δείκτες και δείκτες αποδοτικότητας, όσο και δείκτες βιωσιμότητας και εργαζόμενων. Παρ’ όλα αυτά φαίνεται ότι, σε πολλές περιπτώσεις, δεν καθορίζεται ξεκάθαρα από την αρχή ο στόχος της επιτυχίας του προγράμματος με συγκεκριμένους δείκτες, αλλά αποτιμάται περισσότερο αναδρομικά η εξέλιξη των δεικτών.

Απαιτείται η ενεργή παρακολούθηση της προόδου των προγραμμάτων μετασχηματισμού, τόσο μέσω λειτουργικών δεικτών (που προηγούνται της επίτευξης των οικονομικών στόχων), όσο και μέσω δεικτών που αφορούν στην ικανοποίηση και δέσμευση του προσωπικού. Οι μετασχηματιστικές ενέργειες φαίνεται να συνεχίζουν για τις ελληνικές εταιρείες, με τον προϋπολογισμό να προβλέπεται να είναι στο ίδιο ύψος ή και υψηλότερος με τα τελευταία 5 έτη, με τα θέματα ενσωμάτωσης τεχνολογιών τεχνητής νοημοσύνης (ΑΙ),  εμπειρίας των πελατών και διαχείρισης κόστους να βρίσκονται στο επίκεντρο.

Οι μεγαλύτερες προκλήσεις μετασχηματισμού εντοπίζονται, κυρίως, στον ανθρώπινο παράγοντα. Και στην παρούσα έρευνα, οι προκλήσεις που συνδέονται με το ανθρώπινο δυναμικό συγκέντρωσαν τις περισσότερες αναφορές: κουλτούρα και νέοι τρόποι εργασίας (55%), ομαδική εργασία και διατμηματική συνεργασία (37%), αφοσίωση και συμμετοχή των ανθρώπων (32%), ικανότητες του ανθρώπινου δυναμικού (20%), κ.λπ.

Είναι ξεκάθαρο ότι, η διατύπωση ενός σαφούς και πειστικού οράματος, ικανού να εμπνεύσει και να κινητοποιήσει τον οργανισμό είναι κρίσιμη για την επιτυχία ενός έργου μετασχηματισμού. 53% των ερωτώμενων συμφωνούν σε μεγάλο βαθμό ότι το όραμα του μετασχηματισμού αφορά ένα ζήτημα το οποίο τους ενδιαφέρει πάρα πολύ, 52% ότι τούς κινητοποίησε να προχωρήσουν περισσότερο, και το ίδιο ποσοστό ότι η ηγεσία είχε κοινή τοποθέτηση και συμφωνία ως προς τον τρόπο επίτευξης του οράματος και της στρατηγικής (52%).

Τo μετασχηματιστικό ταξίδι των εταιρειών φαίνεται να βρίσκεται ψηλά, κυρίως, στην ατζέντα των υψηλόβαθμων στελεχών, με αποτέλεσμα να μην ενεργοποιούνται εγκαίρως οι εργαζόμενοί τους και να νιώθουν ότι δεν αποκομίζουν τα οφέλη αυτών στην καθημερινότητα της εργασίας τους. Χαρακτηριστικά, 78% των ερωτηθέντων εκτιμούν ότι τα προγράμματα μετασχηματισμού, μετά την ολοκλήρωσή τους, επηρέασαν θετικά τα ανώτατα στελέχη (C-suites), και μόνο 48% το προσωπικό. 

Η εμπλοκή των εργαζόμενων περιορίζεται κατά την υλοποίηση του προγράμματος, όπου και η εμπειρία τους έχει κατά βάση αρνητικό πρόσημο. Επομένως, η διασφάλιση ενεργούς συμμετοχής του προσωπικού στα έργα μετασχηματισμού με δυνατότητα συνδιαμόρφωσής τους, θα δημιουργούσε οφέλη ως προς την αποδοχή και δέσμευσή τους γύρω από αυτά. Επιτυχία μετασχηματισμού χωρίς την έγκαιρη συμμετοχή των εργαζόμενων, καθώς και χωρίς την κινητοποίησή τους μέσω παροχής κατάλληλων κινήτρων, δημιουργεί μεγάλες πιθανότητες μη αποτελεσματικής υιοθέτησης, ή και απόρριψης της αλλαγής. 

Τέλος, είναι απαραίτητη η διαμόρφωση στρατηγικής επικοινωνίας, όχι μόνο κατά την έναρξη των προγραμμάτων, αλλά καθ’ όλη τη διάρκειά τους, για την ξεκάθαρη επικοινωνία του οράματος και την ενημέρωση των εργαζόμενων επί αυτού, αλλά και για τη διαχείριση της αλλαγής που ένα τέτοιο πρόγραμμα επιφέρει.