Κεφάλαιο 1
Αναδείξτε τη συναισθηματική νοημοσύνη και τη συνεργασία
Οι CFOs πρέπει να προτεραιοποιήσουν τις ανθρώπινες δεξιότητες και τη συναισθηματική νοημοσύνη, προκειμένου να δημιουργήσουν μία περισσότερο συνδεδεμένη διοικητική ομάδα.
Ο ρόλος του CFO έχει εξελιχθεί δραματικά σε σχέση με μία δεκαετία πριν, όταν και διεξήχθη για πρώτη φορά η έρευνα DNA of the CFO, με την αλλαγή να συνεχίζεται με αυξημένο ρυθμό. Αυτό, μπορεί να καθιστά τον ρόλο του CFO πιο ενδιαφέροντα, προσφέροντας μεγάλη ικανοποίηση, αλλά μπορεί να αποδειχθεί και μια εξαιρετικά απαιτητική άσκηση ισορροπίας, καθώς οι Οικονομικοί Διευθυντές καλούνται να διαχειριστούν τις παραδοσιακές αρμοδιότητες του ρόλου (π.χ. εταιρικές αναφορές), παράλληλα με ορισμένες νέες υποχρεώσεις (π.χ. επίβλεψη πρωτοβουλιών ψηφιακού μετασχηματισμού και ψηφιακής ανάπτυξης κατά μήκος του οργανισμού).
Ο ρόλος του CFO
76%όσων συμμετείχαν στην έρευνα, δηλώνουν ότι, ενώ ο ρόλος σήμερα είναι εξαιρετικά απαιτητικός, τώρα είναι η πιο συναρπαστική στιγμή για να είσαι CFO.
Οι CFOs θα πρέπει να αναζητήσουν μία ισορροπία μεταξύ παραδοσιακών και νέων αρμοδιοτήτων, να προστατεύσουν την αξία – ενώ, παράλληλα, τροφοδοτούν τη μελλοντική ανάπτυξη – και να εξισορροπήσουν τους βραχυπρόθεσμους στόχους κέρδους με τη δημιουργία μακροπρόθεσμης αξίας.
Καθώς φροντίζουν για αυτές τις προτεραιότητες, οι CFOs διαδραματίζουν, επίσης, καθοριστικό ρόλο στο πώς οι επιχειρήσεις ανταποκρίνονται στο ασταθές και γεμάτο προκλήσεις επιχειρηματικό περιβάλλον. Πέρα από την τεράστια οικονομική αβεβαιότητα που δημιούργησε η πανδημία, οι οργανισμοί αντιμετώπιζαν ήδη μια σειρά από προκλήσεις, όπως η ψηφιακή επανάσταση, η γεωπολιτική αστάθεια και οι δημογραφικές και μακροοικονομικές αλλαγές.
Όπως αναφέρει η έκθεση EY Megatrends 2020, το παγκόσμιο σύστημα μπορεί να αναδιαμορφωθεί από πολλούς παράγοντες – από την εναλλασσόμενη διεθνή ισορροπία ισχύος και την Τεχνητή Νοημοσύνη, μέχρι τη γεωπολιτική αβεβαιότητα και τους περιβαλλοντικούς κινδύνους. Οι οργανισμοί που αναμένεται να έχουν την ευελιξία και την ανθεκτικότητα να ανταποκριθούν αποτελεσματικά σε αυτές τις μέγα-τάσεις, είναι εκείνοι οι οποίοι διαθέτουν στενά συνδεδεμένες διοικητικές ομάδες. Ωστόσο, η έρευνα DNA of the CFO 2020, διαπίστωσε ότι πολλοί Οικονομικοί Διευθυντές, έχουν ακόμα περιθώρια να ενδυναμώσουν τις σχέσεις τους με τα άλλα ανώτατα διοικητικά στελέχη. Για παράδειγμα:
· 52% ανέφεραν ότι έχουν περιορισμένη ή μηδενική συνεργασία με τον Διευθυντή Ανθρώπινου Δυναμικού (CHRO).
· 44% λένε το ίδιο για τη σχέση τους με τον Διευθυντή Μάρκετινγκ (CMO).
Τα αποτελέσματα της έρευνας καταδεικνύουν ότι οι CFOs έχουν ισχυρότερες σχέσεις με τις διευθύνσεις πληροφορικής και επιχειρησιακών λειτουργιών, αλλά η έλλειψη διασύνδεσης με τη διεύθυνση ανθρώπινου δυναμικού και τις ομάδες που έρχονται σε επαφή με την αγορά, είναι ανησυχητική, δεδομένης της αυξανόμενης σημασίας που αποδίδεται στην αξιοποίηση των δεδομένων που εξάγονται από τους πελάτες, καθώς και τη διαχείριση των επιπτώσεων της ψηφιακής επανάστασης στους ανθρώπους, και των συνεπακόλουθων αλλαγών που πυροδοτεί.
Η ορθολογική, βασισμένη στην ανάλυση, προσέγγιση για τη λήψη αποφάσεων, αποτελεί παραδοσιακά μία σημαντική δεξιότητα για τους CFOs. Ωστόσο, για να οικοδομήσουν τις σχέσεις εμπιστοσύνης που είναι απαραίτητες για μια ισχυρά συνδεδεμένη διοικητική ομάδα, οι CFOs θα πρέπει, επίσης, να επιδείξουν σημαντικές δεξιότητες, όπως η ενσυναίσθηση, η δυνατότητα να εμπνέουν και να κινητοποιούν τους συνεργάτες τους, καθώς και να ενθαρρύνουν τον δίκαιο και ισορροπημένο διάλογο.
Ωστόσο, όταν ζητήθηκε από τους CFOs να προσδιορίσουν δύο προσωπικά και δύο ηγετικά χαρακτηριστικά που είναι κρίσιμα για τη μελλοντική τους επιτυχία στον ρόλο, μόλις το 5% κατέδειξαν τη συναισθηματική νοημοσύνη ως κορυφαία επιλογή, παρόλο που θεωρείται ως σημαντική δεξιότητα για να μπορεί κανείς να εντοπίζει και να κατανοεί τα συναισθήματα των άλλων.
Αυτό θα μπορούσε να αποτελέσει πρόβλημα, καθώς η συναισθηματική νοημοσύνη θεωρείται σημαντικός παράγοντας στην οικοδόμηση ισχυρότερων σχέσεων με τα υπόλοιπα ανώτατα στελέχη και την ανάπτυξη μιας συνδεδεμένης διοικητικής ομάδας. Η ικανότητα εντοπισμού και κατανόησης των συναισθημάτων, θεωρείται ως ένα χρήσιμο διαπροσωπικό προσόν, όταν κανείς συμμετέχει σε έναν παραγωγικό διάλογο ή διαχειρίζεται δύσκολες συζητήσεις. Μπορεί, επίσης, να εξασφαλίσει ότι ο CFO και τα υπόλοιπα στελέχη της διοικητικής ομάδας «μιλούν την ίδια γλώσσα», και να δημιουργήσει μία αυθεντική δέσμευση από τα ανώτατα στελέχη για ένα ανοιχτό στυλ ηγεσίας, βασισμένο στην ενσυναίσθηση. Ταυτόχρονα, μπορεί να αποτελέσει κλειδί στον επαναπροσδιορισμό του τρόπου σκέψης των στελεχών που ηγούνται των χρηματοοικονομικών λειτουργιών.
Σε ερώτηση σχετικά με το ποιο είναι το χαρακτηριστικό το οποίο τους αποδίδουν συχνότερα οι άλλοι εργαζόμενοι στην επιχείρησή τους, μία από τις πιο δημοφιλείς απαντήσεις των συμμετεχόντων ήταν ότι θεωρούνται ως «εστιασμένοι στα κόστη» και ότι «αποφεύγουν τα ρίσκα» - μία αρκετά παραδοσιακή αντίληψη για τον ρόλο του CFO.
Κεφάλαιο 2
Μακροπρόθεσμη αξία: από τη φιλοδοξία, στην πράξη
Για να γίνει η μακροπρόθεσμη αξία από φιλοδοξία, πραγματικότητα, οι CFOs πρέπει να πετύχουν καλύτερη διασύνδεση των χρηματοοικονομικών με τις μη χρηματοοικονομικές επιδόσεις.
Υπάρχει μια αυξανόμενη παραδοχή διεθνώς, ότι – ενώ μπορεί να ωφελεί ορισμένους μετόχους – η αυστηρή έμφαση σε βραχυπρόθεσμους στόχους κερδοφορίας, μπορεί να έχει αρνητικές επιπτώσεις στην οικονομική ανάπτυξη και το μακροπρόθεσμο κέρδος της επιχείρησης. Όλο και περισσότεροι συμφωνούν ότι οι επιχειρήσεις πρέπει να επικεντρωθούν στη δημιουργία μακροπρόθεσμης αξίας για ποικίλα ενδιαφερόμενα μέρη, συμπεριλαμβανομένων των επενδυτών, των υπαλλήλων, των πελατών και των τοπικών κοινοτήτων.
Η έρευνα δείχνει ότι οι CFOs αποδέχονται τον κρίσιμο ρόλο τους σε αυτήν τη στρατηγική μετατόπιση στόχων – το 82% των ερωτηθέντων δήλωσαν ότι «οι CFOs θεωρούνται όλο και περισσότερο από τα βασικά ενδιαφερόμενα μέρη, ως καθοδηγητές της μακροπρόθεσμης αξίας». Οι CFOs θεωρούνται, επίσης, ένθερμοι υποστηρικτές μίας στρατηγικής δημιουργίας μακροπρόθεσμης αξίας, βασισμένης στον καπιταλισμό των ενδιαφερομένων μερών (stakeholder capitalism).
Παρότι οι CFOs μπορεί να υποστηρίζουν αυτή τη φιλοσοφία, η μακροπρόθεσμη αξία ενδέχεται να εξακολουθεί να είναι μια ασαφής – συχνά, παρεξηγημένη – έννοια για τις επιχειρήσεις. Πολλοί οργανισμοί ισχυρίζονται ότι επικεντρώνονται στη μακροπρόθεσμη αξία, τη στιγμή που στρέφονται στους παραδοσιακούς χρηματοοικονομικούς δείκτες για τη μέτρηση και την επικοινωνία των επιδόσεών τους. Αυτό το πρόβλημα μπορεί να επιδεινωθεί από τις διαρκείς οικονομικές πιέσεις που δέχονται οι επιχειρήσεις εν μέσω κρίσεων, καθώς και από τις δυσκολίες που αντιμετωπίζουν στην κατάρτιση αξιόπιστων και αποτελεσματικών μη χρηματοοικονομικών αναφορών.
Για παράδειγμα, η έρευνα της EY, Corporate Reporting Survey 2019, διαπίστωνε ότι μόνο το 37% των μεγάλων οργανισμών (με ετήσια έσοδα άνω των 10 δισεκατομμυρίων δολαρίων ΗΠΑ) συντάσσουν αναφορές σχετικά με βασικούς δείκτες επίδοσης (KPIs) που αφορούν την εταιρική κουλτούρα, παρά το γεγονός ότι θεωρείται ως ένας σημαντικός παράγοντας μακροπρόθεσμης αξίας.
Ενδέχεται, επίσης, να υπάρχει ένα κενό μεταξύ της μακροπρόθεσμης φιλοδοξίας των CFOs και του τι είναι πραγματικά εφικτό. Για παράδειγμα, τα ευρήματα της έρευνας κατέδειξαν μία ομάδα συμμετεχόντων, που δήλωναν ιδιαιτέρως ένθερμοι υποστηρικτές της μακροπρόθεσμης αξίας. Ωστόσο, όταν εκείνοι ρωτήθηκαν ποιες θεωρούν ως τις μεγαλύτερες απειλές για την ανάπτυξη και τη μακροπρόθεσμη αξία, το 44% ανέφεραν τους ψηφιακούς κινδύνους, όπως η ασφάλεια στον κυβερνοχώρο. Μόλις το 9% ανησυχούσαν, πρωτίστως, για τους περιβαλλοντικούς κινδύνους, και ένα 5% επικεντρώνονταν στους κινδύνους που σχετίζονται με την εταιρική κουλτούρα, παρόλο που και οι δύο αυτές απειλές είναι σημαντικές για τη βιώσιμη δημιουργία μακροπρόθεσμης αξίας.
Η πρωτοβουλία του Παγκόσμιου Οικονομικού Φόρουμ για τη μέτρηση του καπιταλισμού των ενδιαφερομένων μερών (WEF Measuring Stakeholder Capitalism initiative), σχεδιάστηκε για να βοηθήσει τους CFOs να εξηγήσουν με σαφήνεια και συνέπεια, πώς οι επενδύσεις των επιχειρήσεών τους στους ανθρώπους, στον πλανήτη, στην ευρύτερη κοινωνική ευημερία και στην εταιρική διακυβέρνηση, μπορούν να δημιουργήσουν αξία για τα ενδιαφερόμενα μέρη. Οι ομάδες της EY συνεργάστηκαν με άλλες μεγάλες λογιστικές και ελεγκτικές εταιρείες, ΜΚΟ και επενδυτές, με στόχο την κατάρτιση και τη δημοσίευση καθολικών μετρήσεων για επιδόσεις σε θέματα περιβάλλοντος, κοινωνίας και διακυβέρνησης (ESG), τις οποίες οι επιχειρήσεις μπορούν να εντάξουν στις αναφορές τους, ανεξάρτητα από τον κλάδο ή την περιοχή δραστηριοποίησής τους. Οι μετρήσεις και οι γνωστοποιήσεις αυτές, ευθυγραμμίζονται με τα υπάρχοντα πρότυπα αναφορών, επιτρέποντας στις εταιρείες να καταρτίσουν μη χρηματοοικονομικές γνωστοποιήσεις, με κοινούς ορισμούς και νόημα. Περισσότερα από 120 μέλη του Διεθνούς Επιχειρηματικού Συμβουλίου του Παγκόσμιου Οικονομικού Φόρουμ, αναμένεται να υιοθετήσουν αυτές τις μετρήσεις, ανοίγοντας τον δρόμο για την ευρύτερη υιοθέτησή τους.
Η μακροπρόθεσμη αξία είναι πιθανό να γίνει από μία απλή προσδοκία, πραγματικότητα, ιδίως εάν οι CFOs πρωτοστατήσουν στην ενσωμάτωσή της στις εταιρικές αναφορές, στην κουλτούρα της εταιρείας, καθώς και στη διαδικασία λήψης στρατηγικών αποφάσεων.
Κεφάλαιο 3
Επαναπροσδιορίζοντας την οικονομική διεύθυνση: έξυπνη, ανοιχτή και έτοιμη για ένα ακόμη πιο αβέβαιο μέλλον
Για να πετύχουν σε ένα υπέρ-διασυνδεδεμένο μέλλον, οι CFOs θα πρέπει να εστιάσουν σε ένα πιο έξυπνο, πιο ευέλικτο και πιο ανοιχτό χρηματοοικονομικό λειτουργικό μοντέλο.
Με την ψηφιακή εποχή να βρίσκεται ήδη εδώ, η απόδοση των αγορών αλλάζει θεμελιωδώς. Νέες εικονικές αγορές αναδύονται μέσα από πλατφόρμες που συνδέουν απρόσκοπτα αγοραστές και πωλητές. Μελλοντικά, ωστόσο, αυτή η «ρευστή» κατάσταση, ενδέχεται να εξελιχθεί στη δημιουργία «υπέρ-ρευστών» αγορών, καθώς οι νέες τεχνολογίες θα οδηγήσουν σε ακόμη πιο ευρεία εξάλειψη των ανεπαρκειών και των τριβών.
Σε ένα τέτοιο μέλλον, πιθανότατα τα πάντα θα είναι διασυνδεδεμένα. Μηχανήματα θα συναλλάσσονται αυτόνομα με άλλα μηχανήματα, καθώς και με ανθρώπους. Είναι, επίσης, πιθανό ότι σχεδόν τα πάντα θα είναι διαθέσιμα προς ενοικίαση ως υπηρεσία, ενώ η πλεονάζουσα παραγωγική ικανότητα αναμένεται να εξασθενίσει. Το peer-2-peer εμπόριο, θα υποστηρίζεται πιθανότατα από πλατφόρμες βασισμένες στο blockchain. Ενώ ήδη είχε σημειωθεί πρόοδος σε αυτούς τους τομείς, η πανδημία επιτάχυνε ορισμένες πτυχές αυτού του τεχνολογικού μετασχηματισμού. Καθώς οι επιχειρήσεις και η κοινωνία αναγκάστηκαν να υιοθετήσουν αλλαγές, όπως η απομακρυσμένη εργασία, η εικονική μάθηση και οι διαδικτυακές αγορές, τάσεις που αναμέναμε να δούμε μακροπρόθεσμα, όπως οι τεχνολογίες επαύξησης των δυνατοτήτων του ανθρώπου, έχουν μετατραπεί σε κοντινή πραγματικότητα.
Σε αυτόν τον υπέρ-διασυνδεδεμένο κόσμο, ο τρόπος με τον οποίο οι οργανισμοί δημιουργούν αξία, πιθανότατα θα μετατοπιστεί από τις εγκαταστάσεις της επιχείρησης, στο δίκτυο. Οι CFOs θα πρέπει να επαναπροσδιορίσουν τις χρηματοοικονομικές λειτουργίες, εν όψει αυτής της νέας πραγματικότητας. Η οικονομική διεύθυνση θα πρέπει να γίνει πιο ανοιχτή, με τις χρηματοοικονομικές λειτουργίες να αποτελούν μέρος ενός εκτεταμένου οικοσυστήματος συνεργασιών, τόσο εντός του οργανισμού, όσο και εξωτερικά.
Τεχνολογία και οικονομική διεύθυνση
76%των ερωτηθέντων πιστεύουν ότι η οικονομική διεύθυνση θα συνεργάζεται όλο και περισσότερο με τρίτα μέρη, για χρηματοοικονομικές διεργασίες ή δραστηριότητες που απαιτούν εξειδικευμένες γνώσεις ή τεχνολογία.
Ένα πιο ευέλικτο λειτουργικό μοντέλο, που εκτείνεται πέραν των αυστηρών φυσικών ορίων της επιχείρησης, πιθανότατα θα επιτρέψει στην οικονομική διεύθυνση να διαδραματίσει κεντρικό ρόλο στις διασυνδεδεμένες αγορές του μέλλοντος. Πολλοί Οικονομικοί Διευθυντές εκτιμούν ότι αυτό το ευέλικτο μέλλον για τις χρηματοοικονομικές λειτουργίες, θα γίνει πραγματικότητα μέσα στα επόμενα πέντε χρόνια. Πάνω από τα τρία τέταρτα (77%) των ερωτηθέντων πιστεύουν ότι, έως το 2025, τα χρηματοοικονομικά πληροφοριακά συστήματα θα φιλοξενούνται στο cloud, και όχι στις εγκαταστάσεις της επιχείρησης, ενώ το 74% πιστεύουν ότι οι χρηματοοικονομικές λειτουργίες θα είναι μέρος ενός οικοσυστήματος που θα βασίζεται στο blockchain.
Ένα ευρύτερο οικοσύστημα αποκεντρωμένων συνεργατών, μπορεί να αποτελέσει βασικό στοιχείο αυτού του μετασχηματισμού, τόσο από οικονομικής άποψης, όσο και λόγω της ταχύτητας, της ευελιξίας και των υψηλών επιδόσεων που μπορούν να προκύψουν από το δίκτυο στρατηγικών εταίρων ενός οργανισμού.
Παρά το γεγονός ότι οι CFOs συνάπτουν ολοένα και περισσότερες συνεργασίες με τρίτα μέρη για ένα φάσμα χρηματοοικονομικών διεργασιών, μια δυνητικά σημαντική ευκαιρία παραμένει αναξιοποίητη. Στην πραγματικότητα, πέρα από τα φορολογικά ζητήματα, λιγότερο από το ένα τρίτο των οικονομικών διευθύνσεων συνεργάζονται με εξωτερικούς εταίρους, για μια σειρά χρηματοοικονομικών υποχρεώσεων και διεργασιών. Στην προσπάθειά τους να σημειώσουν πρόοδο σε αυτόν τον τομέα, οι CFOs δεν πρέπει να εστιάσουν αυστηρά στη μείωση του κόστους, ως το μόνο πλεονέκτημα. Η στρατηγική συνεργασιών έχει να κάνει περισσότερο με την ποιότητα (πρόσβαση σε πνευματική ιδιοκτησία και προηγμένες τεχνολογίες), καθώς επιτρέπει στην οικονομική διεύθυνση να αφιερώσει τον χρόνο της σε κρίσιμες δραστηριότητες δημιουργίας αξίας και οικοδόμησης επιχειρηματικών σχέσεων.
Είναι σημαντικό να διατηρηθεί αυτή η δυναμική, καθώς όσοι μπορούν να δημιουργήσουν τέτοια δίκτυα και οικοσυστήματα με ταχύτητα, ενδέχεται να έχουν ένα πλεονέκτημα σε σχέση με τον ανταγωνισμό. Ωστόσο, η μετάβαση σε ένα ανοικτό χρηματοοικονομικό λειτουργικό μοντέλο ενδέχεται να μην είναι εύκολη, καθώς οι μακροχρόνιες συνήθειες μπορεί να είναι δύσκολο να ξεπεραστούν.
Κεφάλαιο 4
Τι ακολουθεί;
Οι CFOs πρέπει να αναπτύξουν «δεξιότητες του δεξιού ημισφαιρίου του εγκεφάλου», όπως η ενσυναίσθηση, να τοποθετήσουν την οικονομική διεύθυνση στην καρδιά της δημιουργίας μακροπρόθεσμης αξίας και να επικεντρωθούν στην αξιόπιστη τεχνολογία και τα νέα ταλέντα.
Για να επανεφεύρουν με επιτυχία τον ρόλο τους και να επαναπροσδιορίσουν την οικονομική διεύθυνση για το μέλλον, οι CFOs πρέπει να επικεντρωθούν σε τρεις προτεραιότητες:
1. Αναδείξτε τη συναισθηματική νοημοσύνη
Η πανδημία του COVID-19 έχει ανατρέψει πολλά δεδομένα, αλλά έχει, επίσης, επιφέρει ορισμένες θετικές αλλαγές, μεταξύ άλλων, στο στυλ ηγεσίας και στην έμφαση που δίνεται στο εργατικό δυναμικό. Καθώς οι Διευθύνοντες Σύμβουλοι, οι CFOs και άλλα διευθυντικά στελέχη, αναζητούσαν τρόπους να προστατεύουν τους υπαλλήλους τους και να αντιμετωπίσουν τα υψηλά επίπεδα άγχους του εργατικού δυναμικού, πολλοί υιοθέτησαν τακτικότερες, αμεσότερες και πιο ανθρώπινες προσεγγίσεις επικοινωνίας. Το γεγονός αυτό ανέδειξε τη συναισθηματική νοημοσύνη και την ενσυναίσθηση ως κρίσιμες ηγετικές ιδιότητες. Αυτές οι ιδιότητες είναι σημαντικές, όχι μόνο στο σημερινό περιβάλλον του COVID-19, αλλά και για το μέλλον, καθώς οι επιχειρήσεις προσπαθούν να κερδίσουν την εμπιστοσύνη των νεότερων ηλικιακά υπαλλήλων, καθώς και πολλών άλλων ενδιαφερομένων μερών. Οι CFOs μπορούν να αναδείξουν τη συναισθηματική νοημοσύνη σε ένα από τα πιο σημαντικά χαρακτηριστικά της φιλοσοφίας τους και του στυλ ηγεσίας που χρησιμοποιούν. Αυτό, πρακτικά, σημαίνει να αναζητούν την οικοδόμηση μίας εποικοδομητικής σχέσης αξίας με τους όμοιούς τους, να προσεγγίζουν συζητήσεις με ανοικτό μυαλό, και να αφιερώνουν χρόνο για να μοιράζονται και να συζητούν τους προβληματισμούς τους με τα άλλα διευθυντικά στελέχη.
2. Τοποθετήστε την οικονομική διεύθυνση στο επίκεντρο του επαναπροσδιορισμού της μακροπρόθεσμης αξίας και των μη χρηματοοικονομικών αναφορών
Κάθε μέρα, οι CFOs καλούνται να εξισορροπήσουν τη βελτιστοποίηση και την προστασία της σημερινής αξίας, με την ταυτόχρονη εξερεύνηση νέων ευκαιριών ανάπτυξης και δημιουργίας μακροπρόθεσμης αξίας. Όμως, ο τρόπος με τον οποίο οι οργανισμοί ορίζουν, επικοινωνούν και μετράνε πώς δημιουργούν αξία, αλλάζει, με πολλούς να μετατοπίζουν την έμφασή τους από τη βραχυπρόθεσμη αξία, σε στρατηγικές μακροπρόθεσμης αξίας. Αυτό σημαίνει ότι οι CFOs πρέπει να επιδιώξουν την ανάπτυξη ενός πλαισίου αξίας, που θα επιτρέπει στην επιχείρηση να μετρά και να επικοινωνεί, όχι μόνο τη χρηματοοικονομική αξία, αλλά και άλλες πτυχές της αξίας, όπως αυτή που δημιουργούν για τους καταναλωτές, τους ανθρώπους και την κοινωνία.
Οι CFOs θα πρέπει, επίσης, να επιδιώξουν έναν πιο κεντρικό ρόλο για την οικονομική διεύθυνση, στη σύνδεση των ενσώματων και άυλων περιουσιακών στοιχείων της επιχείρησης με τη δημιουργία μακροπρόθεσμης αξίας. Αυτό συμπεριλαμβάνει και τον προσδιορισμό KPIs που είναι ουσιαστικά για τη δημιουργία μακροπρόθεσμης αξίας – τόσο χρηματοοικονομικής, όσο και μη χρηματοοικονομικής. Για να επιτευχθεί αυτό, οι CFOs θα πρέπει να προσπαθήσουν να προωθήσουν μία στενότερη συνεργασία μεταξύ των ομάδων που εμπλέκονται στην κατάρτιση των χρηματοοικονομικών αναφορών, και εκείνων που εμπλέκονται στην προετοιμασία αναφορών σχετικά με τις μη χρηματοοικονομικές επιδόσεις της επιχείρησης, βοηθώντας, έτσι, στην ανάπτυξη πιο πειθαρχημένων διαδικασιών μη χρηματοοικονομικών αναφορών και την οικοδόμηση εμπιστοσύνης στους αριθμούς.
3. Προωθήστε μία ανοικτή οικονομική διεύθυνση, με έμφαση στον αξιόπιστο τεχνολογικό μετασχηματισμό και ένα νέο προφίλ ανθρώπινου δυναμικού
Νέες, καινοτόμες τεχνολογίες που θα είναι ικανές να παρέχουν προγνωστική πληροφόρηση – και που είναι βασισμένες στην εμπιστοσύνη, τόσο από άποψη κυβερνοασφάλειας, όσο και από άποψη δεδομένων – είναι πιθανό να αποτελέσουν τον κορμό των χρηματοοικονομικών λειτουργιών του μέλλοντος. Όμως, οι CFOs θα πρέπει, επίσης, να επανεξετάσουν το ανθρώπινο δυναμικό και τις συνεργασίες τους, καθώς και τις τεχνολογικές πλατφόρμες και εφαρμογές που έχουν στη διάθεσή τους. Καθώς οι αγορές θα γίνονται ολοένα και πιο ρευστές στο μέλλον, το ανθρώπινο δυναμικό αναμένεται να είναι, επίσης, πιο ρευστό. Τα κορυφαία και πιο ταλαντούχα χρηματοοικονομικά στελέχη, πιθανότατα θα επιλέξουν οργανισμούς στους οποίους θα έχουν τη δυνατότητα να αναπτύξουν περαιτέρω τις δεξιότητές τους. Η ανάπτυξη μιας μελλοντικής στρατηγικής προσέλκυσης ταλέντων για την οικονομική διεύθυνση – βασισμένης στη διαρκή και δυναμική μάθηση – πιθανόν να είναι κρίσιμη για την εξασφάλιση της μακροπρόθεσμης αφοσίωσης δημιουργικών και ταλαντούχων επαγγελματιών, εν όψει της διαρκούς αλλαγής και των διαταραχών που επιφυλάσσει το μέλλον.
Περίληψη
Ενώ ο ρόλος του CFO έχει αναμφισβήτητα υποστεί τις μεγαλύτερες αλλαγές κατά την τελευταία δεκαετία, σε σχέση με τα υπόλοιπα διευθυντικά στελέχη, ο ρυθμός εξέλιξής του συνεχίζει να εντείνεται και να επιταχύνεται. Ταυτόχρονα, οι υφιστάμενες παραδοχές σχετικά με την αγορά και τον ανταγωνισμό φαίνεται να παραμερίζονται, τη στιγμή που τα ανώτατα χρηματοοικονομικά στελέχη καλούνται να αντιμετωπίσουν μια αναδυόμενη νέα πραγματικότητα. Οι CFOs πρέπει να σκεφτούν πέρα από τους περιορισμούς του σήμερα, δημιουργώντας ένα όραμα για το μέλλον, για να κατανοήσουν με ποιον τρόπο πρέπει οι ίδιοι και οι ομάδες τους να αλλάξουν. Για να επιτύχουν σήμερα, οι CFOs πρέπει να εστιάσουν στο μέλλον.
