The COO Imperative: ¿Definirán la transformación o serán definidos por ella?

Utilice su posición para construir más activamente la visión estratégica

Tradicionalmente, el papel del COO se centraba internamente en las operaciones y la implementación, y el trabajo pesado en el desarrollo de la estrategia se dejaba en manos de otros miembros de la c-suite. Esos días han terminado.

Las fuerzas disruptivas, aceleradas en un mundo post-pandémico, han puesto su papel en la intersección de funciones esenciales para la definición de la estrategia. Los COO tienen una perspectiva única de los clientes. Las relaciones con los clientes están cada vez más impulsadas por la tecnología, desde los sensores en los productos hasta los chatbots que proporcionan asistencia al cliente. Estas interfaces digitales le proporcionan una perspectiva muy actual de los deseos y comportamientos de los clientes.

 
1. Controla la analítica clave. En la mayoría de las industrias, la mayoría de lbos datos se generan dentro del dominio del COO – ejecuciones de producción, cumplimiento del cliente, rendimiento del producto y similares. Trabajar con el CIO, CTO y el equipo de tecnología le brinda una perspectiva profunda basada en datos sobre la empresa.
2. Controla el corazón operativo de la organización. Con la supervisión de la manufactura flexible y los sistemas ágiles, usted está en el asiento del conductor para dar una respuesta estratégica a los movimientos de la competencia o a los cambios del mercado.
3. Entiende los riesgos. Los COO son responsables de muchas de las actividades transfronterizas de la empresa, incluidas las cadenas de suministros entrantes y las exportaciones salientes. Sus operaciones están muy expuestas al riesgo geopolítico, las barreras comerciales y las normas de soberanía – lo que lo convierte en un valioso contribuyente a la planificación estratégica, especialmente en torno al comercio, piedra angular de cualquier estrategia de crecimiento sostenible.

Los COO deben utilizar sus conocimientos únicos – en datos, control de operaciones y gestión de riesgos – para dar un paso adelante y sentarse a la mesa de la estrategia corporativa. No hay vuelta atrás: el COO es un estratega clave para la empresa.

Utilizar las operaciones digitales para ser ágiles de forma proactiva, no sólo para responder.

La agilidad operativa – cambio de series de producción, codiseño de productos, productos configurables – puede sonar a palabrería de ingenieros. Pero esta flexibilidad es la nueva base de la ventaja competitiva de la empresa ágil.

La manufactura tradicional requiere semanas para responder a la petición de un cliente. Los minoristas prevén cuatro trimestres para crear nuevas líneas y productos. Las empresas de servicios financieros tardan años en instalar y ofrecer nuevos productos de consumo. Estos tipos de retrasos y requisitos de capital mantienen a los COO tradicionales en un papel reactivo de respuesta a las fuerzas externas, siguiendo el ritmo en lugar de marcarlo.

Pero la excelencia operativa puede utilizarse de forma proactiva como arma competitiva. Con mentalidades y metodologías ágiles, puede hacer que su empresa sea la primera en el mercado, con productos menos costosos que satisfagan las necesidades específicas del cliente. Esto no es sólo un cambio en las operaciones – sino que le transforma en un creador de mercado estratégico. He aquí tres acciones para los COO:

 
• Operar un circuito de retroalimentación directa a los clientes – utilizar nuevos puntos de contacto digitales para crear un "pulso" en tiempo real de los clientes para una respuesta rápida.
• Movilizar las operaciones digitales y la manufactura para crear una respuesta rápida – desde los pedidos acelerados hasta la producción personalizada.
• Adoptar una postura agresiva en la gestión de la volatilidad – utilizar la robótica y la automatización para adaptarse a los mercados disrumpidos e imprevisibles.

Construir este nivel de conectividad y agilidad en las operaciones puede sonar como un enfoque centrado en la tecnología, pero, por el contrario, permite a los COO cumplir con un elemento crítico de cualquier estrategia de crecimiento sostenible – poner a los seres humanos, en este caso a los clientes, en el centro de las operaciones, para que cada inversión en tecnología tenga un resultado humano positivo en mente.

Desarrollar una fuerza laboral y un modelo operativo resilientes

En una época de cambios impulsados por la tecnología, a veces se olvida que el verdadero factor de éxito en la transformación son las personas.

Los desafíos del COO en materia de personal tienen dos dimensiones. El primero son las estructuras organizativas heredadas – a menudo de varios niveles y en silos – diseñadas para apoyar el negocio heredado, pero que están muy desincronizadas con el nuevo.

El segundo desafío es la propia fuerza laboral. En muchas empresas en transición, los empleados pueden tener miedo al desplazamiento, resistirse al cambio y no tener la experiencia y la formación necesarias para el nuevo mundo. Los COO deben responder de tres maneras:

 
• Rediseñar la fuerza laboral – alinear un mapa del estado futuro con las personas y las habilidades necesarias para apoyarlo. A continuación, llevar a cabo una evaluación completa de los niveles de competencias actuales para crear un "análisis de la brecha de competencias" que defina una fuerza laboral rediseñada. Esta es su hoja de ruta para el cambio y su clave para colaborar con éxito con sus colegas de RR.HH. y de gestión del talento.
• Motivar a la fuerza laboral con una visión de futuro orientada a un objetivo – los empleados más valiosos de hoy no trabajan sólo por un sueldo. Están motivados por las oportunidades profesionales, la responsabilidad personal y los valores de equidad y sostenibilidad a largo plazo. Estos objetivos deben demostrarse como parte de su transformación.
• Preparar la fuerza laboral para el futuro – a medida que la tecnología se introduce en las operaciones, usted se enfrenta a un doble desafío en cuanto a las personas. En primer lugar, hay que competir con los colegas CIO y otros por algunos de los talentos más escasos del mundo. En segundo lugar, esta fuerza laboral debe estar altamente cualificada en los sectores tradicionales – el diseño de un coche autónomo requiere tanto habilidades digitales como una profunda experiencia en el diseño de automóviles.

Para muchos COO, la respuesta es perfeccionamiento de conocimientos o recapacitación de la fuerza laboral existente. En un futuro próximo, incluso ahora, su equipo debe gestionar a los formadores, los planes de estudio y la creación de habilidades para elevar la fuerza laboral del mañana.