4. Optimiza tus activos
Una SWE es una empresa con un uso intensivo de activos y un producto de bajo precio. Al igual que la aerolínea de bajo costo que necesita minimizar el tiempo en el que sus aviones están en tierra para obtener ganancias, asegurarse de que esos activos sean altamente utilizados es crítico para operar exitosamente.
Los costos de construcción, el equipo de tratamiento, los contratos de arrendamiento de terrenos, los salarios de los operadores y los costos de energía y mantenimiento pueden significar que es costoso poner en marcha un sitio. Sin embargo, la producción real de agua tratada tiene muy pocos costos adicionales. La ganancia bruta por cada litro de agua vendido puede ser superior al 80%, lo que representa un alto margen de contribución.
Esto significa dos cosas. En el lado negativo, quiere decir que una SWE necesita vender consistentemente grandes volúmenes de agua para alcanzar el punto de equilibrio. Por el lado positivo, una vez que se alcanza el punto de equilibrio, las ventas de cada litro adicional de agua producida comienzan a acumularse directamente como ganancia en la cuenta de resultados. Esto es importante si se tiene en cuenta que, en promedio, ninguna de las SWE que analizamos operaba equipos a más del 50% de su capacidad.
En pocas palabras, un sitio de agua altamente utilizado puede superar a un sitio promedio exponencialmente. Es por ello que las SWE deben tener mucho cuidado, tanto en el ajuste de sus modelos de negocio como en la selección de los emplazamientos, teniendo en cuenta la densidad de población, la voluntad y la capacidad de pagar por el agua y la accesibilidad del sitio.
5. Gestionar esos sitios como un portafolio
Al igual que cualquier otro expediente, el rendimiento general viene determinado por la productividad individual de las inversiones que la componen. Por esta razón, creemos que las SWE deben estar preparadas para desinvertir en sitios que no pueden alcanzar un estándar mínimo de rendimiento. Esto no es para sugerir que la búsqueda de ganancias debe pesar más que su misión social; es simplemente para reconocer la dependencia de la economía de la cartera en la economía de los sitios individuales.
En cada SWE que estudiamos, había grandes variaciones en el rendimiento entre sitios y no era raro que las SWE tuvieran sitios con pérdidas, así como sitios altamente rentables. Esto puede justificarse por el hecho de satisfacer una necesidad social, pero debe basarse en una estrategia consciente y deliberada de subvenciones cruzadas, que no permita accidentalmente que los sitios de bajo rendimiento arrastren el rendimiento de la cartera general.
La optimización de toda la cartera y la minimización del número de sitios no rentables pueden ayudar a los inversores a ver dónde se pueden colocar mejor sus esfuerzos.
6. Mantente apoyado en el capital
Los requerimientos de capital de trabajo pueden actuar como un freno significativo en el crecimiento de los SWE, razón por la cual vale la pena ser despiadado en la búsqueda de eficiencias de capital.
Encontramos diferencias significativas en la intensidad de capital de los diferentes modelos de negocio de la SWE, al menos parcialmente atribuibles a la voluntad de las empresas de innovar y experimentar con diferentes combinaciones de opciones a lo largo de la cadena de valor de la SWE.
Por ejemplo, algunas SWE han sido más rápidos en instalar tecnologías que reducen los requerimientos de capital de trabajo, como las tarjetas de prepago. Esto no sólo reduce el número de problemas asociados con el manejo de efectivo, sino que también reduce de manera crucial el ciclo comercial neto de toda la organización (es decir, la diferencia entre los días en que se debe pagar a los proveedores cuando los clientes pagan o los franquiciados remiten los fondos). Esto significa que menos de los fondos de la empresa están encerrados en activos no productivos, liberándolos para su uso en activos generadores de ingresos o para realizar nuevas inversiones, como la apertura de un nuevo quiosco.
7. Pensar en los retornos de impacto, no sólo en los retornos financieros
Los métodos tradicionales de medición de la eficiencia del capital se centran en el rendimiento del capital invertido (ROIC, por sus siglas en inglés), que proporciona a los financieros una forma de comparar el rendimiento económico de las inversiones potenciales. Para un inversionista de impacto, esta es un lente necesario pero insuficiente para juzgar la eficiencia del capital, porque no toma en cuenta las compensaciones que hacen las SWE en el sector del agua limpia. A menudo, las SWE se ejecutan intencionalmente lo más cerca posible del punto de equilibrio, generalmente para facilitar precios más bajos para los clientes.
A la luz de esto, desarrollamos una visión alternativa — el retorno de impacto sobre el capital (IROC, por sus siglas en inglés) — que considera el número de personas capaces de subsistir cada día a partir de la producción de agua lograda por cada SWE. Para llegar a esta medida, tomamos los ingresos y precios del agua de las SWE para calcular la cantidad vendida. Luego calculamos cuántos clientes podrían vivir de esa cantidad de agua utilizando los requerimientos de consumo diario de agua de la OMS. Por lo tanto, el IROC representa el número de consumidores diarios de agua por cada mil dólares de capital invertido.
Visto a través de este lente, observamos una variación masiva en el rendimiento de los diferentes modelos de SWE: desde 12 hasta 70 beneficiarios diarios por cada mil dólares de capital invertido entre los operadores de RO y a menudo superando los 200 en el caso de los modelos de cloración, que se benefician de unos requisitos de capital mucho más bajos.
En combinación con la lente ROIC más tradicional, surge una imagen interesante. Mientras que algunas SWE están claramente orientadas hacia una mayor rentabilidad económica, otras están configuradas para un mayor impacto social. El punto no es que las SWE y los inversionistas de impacto construyan o evalúen un caso de inversión sobre la base de una medida u otra, ya sea ROIC o IROC. Se trata más bien de reconocer el valor y la importancia de adoptar una visión equilibrada y de considerar la creación de valor desde múltiples perspectivas.
8. Construir un cuadro de mando integral para combinar las perspectivas
Teniendo en cuenta todos los puntos de vista que hemos presentado, recomendamos que las SWE adopten un cuadro de mando integral. Esto combina las métricas tradicionales de los inversionistas con métricas de impacto y datos financieros suficientes para proporcionar claridad sobre el desempeño histórico y de pronóstico tanto a nivel de sitio como de cartera. También puede complementarse con métricas adicionales — por ejemplo, en relación con la eficiencia operativa o la satisfacción de los clientes y empleados — de acuerdo con los deseos de la junta directiva del SWE. Reunir todas estas medidas en un solo lugar proporcionaría un sólido tablero de gestión, centrado en las métricas críticas que realmente impulsan el rendimiento y que facultan a las SWE para lograr un equilibrio adecuado entre los rendimientos financieros y el impacto en el capital.
4. Conclusiones
Si bien en los últimos años se han logrado progresos sustanciales, la cruda realidad es que aproximadamente una cuarta parte de la población mundial todavía carece de acceso fácil al agua potable. Si queremos cambiar ese panorama y alcanzar el objetivo del SDG de acceso equitativo al agua potable segura y asequible para todos para el año 2030, entonces identificar y apoyar a las SWE escalables es, sin duda, una parte vital de la ecuación.
El desafío inherente a esto es que no existe un enfoque de "cortador de galletas" para la construcción de SWE que sean individualmente capaces de llegar a ser autosuficientes y colectivamente capaces de alcanzar a cientos de millones de personas, en lugar de a los millones que vemos hoy en día. No existe un modelo de SWE definitivo que funcione mejor en todas las circunstancias; sólo existen modelos que se adapten mejor a las diferentes condiciones del mercado.
Esto requiere que las SWE presten mucha atención a la combinación particular de circunstancias en las que operan y adapten sus modelos de negocio en consecuencia, en particular teniendo cuidado de no sobredimensionar las soluciones en la medida en que limitan la viabilidad económica y la capacidad de escalar. Además, un enfoque claro en los factores diferenciadores y los factores financieros clave, y un enfoque de gestión de la cartera para optimizar el rendimiento tanto a nivel individual como empresarial, pueden ofrecer a los inversores una historia de crecimiento más creíble.
Para transformar el alcance y el impacto de las SWE también es necesario que los inversores adopten una visión más equilibrada de los rendimientos que abarque no sólo los rendimientos financieros del capital invertido, sino también los rendimientos de impacto. Al estimar el número de consumidores diarios de agua por cada mil dólares de capital invertido, una nueva medida de "retorno de impacto sobre el capital invertido" (IROC) ofrece los medios para un enfoque más holístico en la construcción y evaluación de casos de inversión que pueden ayudar a evitar que se pasen por alto modelos prometedores y escalables para el suministro de agua segura.
