Capítulo 1
Respuesta de la empresa
Enfoques convencionales y por qué se quedan cortos en el entorno actual.
A medida que el evento evoluciona, vemos que las empresas adoptan enfoques mesurados para salvaguardar a los empleados y mitigar la exposición financiera y operacional. Por ejemplo, en el momento de la publicación de este documento, muchas empresas multinacionales han reducido la producción de sus instalaciones y/o han suspendido sus operaciones en las regiones afectadas, ya que se han invocado las restricciones de viaje y el distanciamiento social obligatorio y el trabajo a domicilio. Las empresas y los gobiernos de todo el mundo siguen monitoreando de cerca la situación.
Si bien el riesgo cibernético es una consideración relativamente reciente en la planeación de la capacidad de recuperación, las empresas han mantenido durante mucho tiempo diversos planes de capacidad de recuperación para la continuidad de las actividades, la recuperación de desastres y la gestión de crisis. Esos planes, si bien son eficaces para una serie de disrupciones empresariales, pueden no ser suficientes durante una crisis mundial como la del coronavirus u otros acontecimientos pandémicos.
Además, las empresas suelen tener menos incentivos para invertir en distintas capacidades de gestión de pandemias, ya que estas son acontecimientos de menor probabilidad (la última gran pandemia, la gripe H1N1 o la gripe porcina, se produjo en 2009). Y si bien es probable que las empresas hayan renovado sus planes de resiliencia en respuesta a la pandemia de H1N1, es importante tener en cuenta las diferencias en el entorno actual.
Por ejemplo, es más probable que los criminales cibernéticos apunten a una situación en la que los centros de operaciones de seguridad se gestionan en gran medida en la región afectada. Dada la alta gravedad, los posibles impactos humanos y el mayor efecto de contagio que estos eventos pueden suponer para la viabilidad continua de las operaciones, las empresas deben pensar en las implicaciones para sus negocios y desarrollar anexos específicos de gestión de crisis en torno a las amenazas de pandemia. Estos anexos pueden servir como mecanismos críticos mediante los cuales las empresas pueden coordinar la respuesta con las autoridades federales, estatales y locales, además de su propio marco y protocolos de respuesta a incidentes y gestión de crisis, para dar una respuesta eficaz a estos eventos.
Capítulo 2
Cómo planear y responder de forma diferente a las pandemias
Por qué los planes de resiliencia tradicionales no son suficientes para hacer frente a los trastornos relacionados con la pandemia.
Existen diferencias significativas entre las disrupciones comerciales causadas por fallos naturales, de origen humano, tecnológicos u operativos y las causadas por eventos pandémicos. Esas diferencias persisten debido al posible aumento de la escala, la gravedad y la duración de los acontecimientos pandémicos, lo que hace necesario que las organizaciones vayan más allá de las estrategias tradicionales de planificación de la capacidad de recuperación. Las empresas deben incorporar las consideraciones de planificación para la pandemia en las actividades existentes de gestión de la resiliencia para proporcionar una respuesta integral y dar continuidad a sus productos y servicios más críticos.
Además, las empresas deberían considerar el establecimiento de políticas y procedimientos específicos para la pandemia, la capacidad de comunicación de los empleados, el teletrabajo y las licencias personales/familiares para minimizar las disrupciones. Debido a su duración, no se puede exagerar el impacto en el personal de las regiones que absorben el trabajo adicional, desde el comienzo de la pandemia hasta varias semanas después, cuando los recursos del contratista pueden empezar a contribuir de manera significativa. La escala también puede variar, y hasta la fecha se ha concentrado regionalmente con algunos impactos mundiales; todavía no hemos visto una pandemia global completamente paralizante, aunque esto sigue siendo una posibilidad.
A continuación se enumeran las diferencias entre las disrupciones comerciales tradicionales y las relacionadas con la pandemia:
| Dimensión | Disrupciones en los negocios* | Disrupciones relacionadas con la pandemia |
| Escala | Localizado: impacto en una empresa, geografía, instalación, tercero, fuerza laboral específicos | Sistémico: afecta a todos, incluyendo a la fuerza laboral, clientes, proveedores, competidores |
| Velocidad | Normalmente se contienen y aíslan rápidamente una vez que se determina la causa fundamental del fallo | Se propagan rápidamente como un contagio del mercado a través de una geografía o incluso a nivel mundial con graves impactos en cascada |
| Duración | En general, la duración de la disrupción es más corta; por ejemplo, menos de una semana | Extendido y más duradero; por ejemplo, puede durar hasta varios meses |
| Escasez de fuerza laboral | Puede dar lugar a una escasez temporal o a un reposicionamiento de la fuerza laboral | Puede dar lugar a una escasez significativa y de rápido crecimiento de la fuerza laboral, por ejemplo, más de la mitad de la fuerza laboral |
| Coordinación externa | Puede requerir cierta coordinación con el público, el gobierno, las fuerzas del orden y los funcionarios de salud | Requiere un alto grado de coordinación con los funcionarios públicos, gubernamentales, policiales y sanitarios y puede requerir la coordinación con más de una jurisdicción regional |
| Disponibilidad de la infraestructura | Requiere depender de la disponibilidad de infraestructura pública (por ejemplo, energía, transporte masivo, telecomunicaciones, Internet) para complementar las estrategias comerciales primarias | Puede limitar o restringir la disponibilidad de la infraestructura pública a medida que aumenta la escala y la gravedad del evento, especialmente cuando otras empresas se ven afectadas por la misma cuestión |
* Si bien algunas de las características y repercusiones de las disrupciones de la actividad comercial causadas por desastres naturales (por ejemplo, huracanes, terremotos, tsunamis) pueden ser similares a las causadas por eventos pandémicos, un desastre natural se limita a una zona/geografía determinada, mientras que una pandemia puede comenzar en una zona/geografía determinada y propagarse rápidamente a nivel mundial.
Capítulo 3
Puntos clave y próximos pasos para los líderes
Cómo planear y responder de forma diferente a las pandemias frente a la planificación tradicional de la resiliencia.
Aplicar una mentalidad de "primero las personas".
La primera prioridad de una organización durante una pandemia debe ser la seguridad y el bienestar de su personal. Los empleados no pueden concentrarse en las responsabilidades del trabajo cuando su bienestar y el de su familia están en peligro. Por lo tanto, la cuestión crítica que las empresas deben abordar al inicio de un evento pandémico es si sus empleados están seguros, seguido de si están disponibles para desempeñar funciones críticas. Es importante que las empresas puedan monitorear la situación, proporcionar un lugar de trabajo seguro y ofrecer a sus empleados el apoyo que necesitan.
Entre los ejemplos de apoyo a los empleados pueden figurar la facilitación del acceso a recursos internos y externos (por ejemplo, Organización Mundial de la Salud, SOS Internacional, Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades), servicios (por ejemplo, atención prolongada a niños y ancianos, transporte para horarios nocturnos) y el reconocimiento a los empleados que asumen trabajos correspondientes otras áreas, la comunicación de actualizaciones oportunas para aumentar la concienciación y el establecimiento de servicios de atención estándar para los empleados, cuando sea posible, para prestar apoyo al personal enfermo o a los que cuidan a los miembros de la familia que estén enfermos.
Para permitir una comunicación bidireccional oportuna y el seguimiento de los empleados, así como para difundir información crítica, las empresas deben validar que los sistemas de notificación de emergencia están en funcionamiento y se prueban de forma periódica. Pueden utilizarse canales de comunicación alternativos, como los medios sociales, especialmente si la capacidad de la red de telecomunicaciones está bajo mucha demanda. Además, las empresas deben impartir capacitación relacionada con la pandemia para mejorar la preparación de los empleados y aliviar cualquier preocupación.
Plan de segmentación geográfica de las funciones y actividades
Una pandemia puede tener graves consecuencias en las zonas y geografías afectadas, haciéndolas inaccesibles durante un período de tiempo prolongado. Como componente de un análisis del impacto comercial, las empresas identifican la cadena de actividades y funciones, junto con las interdependencias (por ejemplo, personas, procesos, tecnología, datos, instalaciones, terceros) y los impactos relacionados, para fundamentar las posibles estrategias de mitigación.
Desde la perspectiva de la planeación para una pandemia, las empresas deberían prestar más atención a la concentración geográfica de estas actividades y funciones críticas, y a la forma de segmentarlas para el traslado de trabajo a lugares y sitios alternativos. Como gestión prudente del riesgo y en la medida de lo posible, las empresas deberían tratar de diversificar la base de proveedores, los clientes y los proveedores de servicios de terceros en todas las geografías para evitar puntos únicos de fallo y una mayor exposición debido a las interrupciones regionales y los acontecimientos geopolíticos.
Invertir en tecnología e infraestructura para apoyar el trabajo a distancia y las capacidades de colaboración virtual
Una pandemia requiere que los empleados permanezcan en sus casas para limitar la exposición y prevenir o frenar la propagación de la enfermedad, lo que requiere la activación de capacidades de trabajo a distancia. A diferencia de un evento meteorológico ocasional, que puede hacer que algunos empleados trabajen a distancia, una pandemia puede provocar el cierre completo de toda la instalación en un área, obligando a un gran número de empleados a trabajar desde casa durante un período prolongado. A su vez, esto puede dar lugar a un tráfico más pesado de lo normal en las redes de conectividad remota, lo que provoca problemas de acceso a la capacidad y la carga.
Las empresas deberían invertir en herramientas que permitan al personal teletrabajar y colaborar virtualmente, evaluar su ancho de banda actual para apoyar el trabajo a distancia, realizar pruebas periódicas de estrés en la red e identificar soluciones provisionales para tareas críticas que no se pueden ejecutar desde el hogar. Cabe señalar que si bien el trabajo a distancia es una opción viable para el sector de los servicios, no funciona tan bien para la fabricación, lo que tiene repercusiones críticas en las cadenas de suministros de los productos.
Considerar la naturaleza sistémica de las pandemias al diseñar las estrategias de respuesta
Las empresas deben desafiar y ampliar los límites de los planes de resiliencia tradicionales para hacer frente a los eventos pandémicos. Durante una pandemia, algunas de las estrategias estándar como el traslado de trabajo a lugares alternativos, la reubicación de la fuerza laboral y el aumento de personal pueden no ser opciones viables ya que el personal y los lugares/sitios alternativos pueden verse igualmente afectados por el evento.
Además, la degradación o la disponibilidad limitada de la infraestructura básica, como el transporte público, las telecomunicaciones e Internet, puede plantear nuevos problemas para la activación de los planes y estrategias. Las empresas deben diseñar cuidadosamente estrategias distintas; por ejemplo, contratos entre filiales para subcontratar el trabajo o alternar los proveedores de la cadena de suministros para superar estas barreras, y especialmente planificar en torno a las áreas de alta intervención manual y los riesgos de concentración, incluidos los puntos únicos de fallo.
Las empresas deben validar que se hayan establecido contratos entre las filiales de un país a otro para reducir la incertidumbre de los términos, las tasas, los pagos y los requisitos reglamentarios; los acuerdos de intercambio de datos se abordan en los contratos (por ejemplo, los requisitos de la Reglamentación General de Protección de Datos); y, como se requiere en las industrias reguladas, se dispone de licencias apropiadas para realizar el trabajo adicional. Además, se debe considerar la posibilidad de establecer dependencias en las fases posteriores. Por ejemplo, si la incorporación de un contratista se concentra en la región afectada, se debería considerar la posibilidad de contar con capacidades en otros lugares que pudieran activarse de manera rápida.
Evaluar la confianza en terceros
Las empresas han aumentado hoy en día su interconexión con terceros, como proveedores externos, proveedores de servicios en la nube, procesadores de datos, agregadores, procesadores de pagos y proveedores para la entrega de productos y servicios. Estos terceros también son vulnerables a los eventos pandémicos. Las empresas deben desarrollar una comprensión profunda de sus proveedores terceros, cuartos y quintos críticos, y sus programas de resiliencia, y desarrollar planes alternativos, por ejemplo, estrategias de internalización o sustitución, si la capacidad del tercero crítico para prestar servicios se ve afectada.
Las empresas también deberían validar la alineación entre sus planes alternativos y los de sus terceros. A la inversa, las empresas también deberían identificar los casos en que puede haber oportunidades de confiar en determinados terceros con operaciones geográficamente dispersas para que presten asistencia en actividades críticas realizadas internamente. Sin embargo, al planificar esas alternativas de terceros, las empresas deben reconocer que sus pares y competidores pueden recurrir a los mismos terceros para que les presten asistencia durante un contagio en el mercado, lo que entraña un riesgo de concentración.
Las empresas deben evaluar la capacidad y el ancho de banda de terceros teniendo en cuenta estas dependencias del mercado y, cuando sea posible, explorar las oportunidades de incorporar cláusulas contractuales que permitan a las empresas tener prioridad para los productos y servicios en relación con sus competidores.
Comprometerse con los clientes
Como se ha observado durante las catástrofes naturales, los clientes suelen sentir más empatía por la degradación o la interrupción de ciertos productos y servicios durante las disrupciones que están fuera del control de una empresa y que implican preocupaciones por la seguridad de la vida que por las que se perciben como evitables (por ejemplo, los fallos del sistema). Sin embargo, esperan transparencia y actualizaciones oportunas.
Las empresas deben seguir comunicándose con los clientes a través de múltiples canales, reforzar que los intereses de los clientes son una prioridad y proporcionar información para aliviar sus preocupaciones. Los clientes pueden tener preguntas específicas sobre la cadena de suministros de una empresa, especialmente si los recursos están situados en zonas afectadas, y también pueden tener preguntas sobre la forma en que esos recursos pueden suponer un posible riesgo para ellos para el uso futuro de los productos y servicios de la empresa.
Un documento de preguntas frecuentes claramente redactado que se publique y difunda a través de múltiples canales, incluidos el sitio web de la empresa y las redes sociales, puede resultar un instrumento útil para abordar proactivamente las preocupaciones de los clientes. Además, las empresas pueden considerar la posibilidad de ponerse en contacto con los clientes afectados para comprobar su seguridad y ofrecerles asistencia, cuando corresponda.
Desarrollar una sólida estrategia de comunicación (incluyendo las redes sociales)
Las comunicaciones efectivas durante cualquier crisis son cruciales para mantener la confianza de los clientes, restaurar la moral y la confianza de los empleados y mantener la estabilidad del mercado. Si bien las empresas tienen una estrategia de comunicaciones y puntos de contacto designados para relacionarse con los stakeholders internos y externos, a menudo los mensajes son inconsistentes e inoportunos. Para las empresas que tienen clientes tanto de retail como corporativos, la comunicación consistente es fundamental. Todos los canales deben conciliarse (por ejemplo, las redes sociales, los centros de atención al cliente, los comunicados de prensa).
Además, eventos como una pandemia pueden añadir otra capa de complejidad debido a la circulación de noticias y narraciones falsas en redes sociales. Para proporcionar mensajes empresariales coherentes y oportunos, las empresas deben establecer una sólida estrategia de comunicaciones que exponga claramente el proceso y los protocolos para colaborar con un amplio conjunto de stakeholders (por ejemplo, clientes, contrapartes, reguladores, empleados, terceros, gobiernos, medios de comunicación, funcionarios de salud), incluidas las consideraciones jurídicas y jurisdiccionales.
En el caso de las industrias altamente reguladas, como los servicios financieros, la atención de la salud y las empresas de energía y servicios públicos, las empresas deben determinar y cumplir los requisitos de presentación de informes federales, estatales y locales aplicables (por ejemplo, la difusión de los riesgos y efectos materiales) y contar con un proceso para notificar a los organismos reguladores y colaborar con ellos de manera proactiva en las diversas jurisdicciones. Además, los empleados deben recibir capacitación sobre las características de una pandemia y la forma en que las pandemias difieren de los desastres tradicionales. Por último, las empresas deben identificar alternativas si las comunicaciones corporativas están centralizadas en un solo lugar.
Trabajar en equipo con el sector público; organismos nacionales, estatales y locales; y funcionarios de salud
Las pandemias, primero, son un asunto público y luego un asunto de negocios. Por lo tanto, es importante que los sectores público y privado se unan para dar una respuesta adecuada e integral a un evento pandémico. Las empresas deben potenciar las recomendaciones, los recursos y las medidas de seguridad sanitaria prescritas por los organismos internacionales, nacionales y locales y los funcionarios de salud, y abstenerse de distribuir materiales que puedan entrar en contradicción, ya que esto puede generar confusión y temor entre los empleados.
Si bien es bien intencionado, las empresas deben coordinarse estrechamente en cualquier esfuerzo directo (por ejemplo, proporcionando suministros) para apoyar a las comunidades con los organismos locales a fin de evitar el caos, y no obstaculizar ningún esfuerzo de asistencia pública en curso. Se deben establecer estrategias y canales de comunicación para colaborar eficazmente con las autoridades locales y nacionales. Las empresas pueden establecer programas de subsidios de contrapartida y otros programas de asistencia financiera para ayudar a los empleados y a las comunidades con dificultades financieras durante este período.
Aumentar el rigor y la complejidad de las pruebas
Las empresas deben elevar la complejidad de los escenarios existentes utilizados para las pruebas y simulaciones a fin de evaluar la preparación para los eventos pandémicos. Esto incluye pruebas contra escenarios que evalúen su respuesta a períodos prolongados de cortes de electricidad; cierre total de una instalación operativa importante, ciudad o región; aumento del ausentismo (más de la mitad de la fuerza laboral); cortes múltiples; y así sucesivamente.
Además, las empresas deben ensayar la administración de la gestión de crisis y la respuesta a las mismas, incluyendo a los líderes ejecutivos y las delegaciones de autoridad al menos dos niveles por debajo de los responsables de la toma de decisiones primarias, de modo que los delegados estén bien preparados para ejecutar decisiones oportunas en caso de que los responsables de la toma de decisiones primarias no estén disponibles. Las empresas también deberían incluir a terceros críticos en determinadas simulaciones de mesa para comprender mejor las interdependencias y los puntos de coordinación, y evaluar la eficacia de sus planes de resiliencia.
Apoyarse en un grupo de trabajo especial para priorizar y ejecutar eficazmente temas relacionados con la pandemia
A medida que pase el tiempo, un evento pandémico generalizado ejercerá más presión sobre los recursos, la infraestructura y la tecnología existentes, lo que dará lugar a una importante degradación de los productos y servicios. A medida que los recursos se restringen, las empresas deben volver a dar constantemente prioridad a la entrega de productos y servicios que son absolutamente fundamentales para satisfacer las necesidades de los clientes y proporcionar estabilidad al mercado.
Es importante también comprender a fondo las actividades a las que se debe dar prioridad para permitir un reposicionamiento eficaz de los recursos disponibles. Las empresas deben contar con un marco de prioridades claramente documentado, que incluya las tolerancias de riesgo asociadas, respaldado por un sólido proceso de administración para tomar decisiones de aceptación de riesgos (por ejemplo, la interrupción de ciertos servicios) durante un evento.
Además, la configuración de un grupo de trabajo especial para temas relacionados con la pandemia puede contribuir en gran medida a permitir una rápida toma de decisiones, impulsar una clara rendición de cuentas, proporcionar una mayor supervisión e información de los eventos y difundir mensajes empresariales cohesivos, tanto interna como externamente. Las empresas también deben instituir un proceso de control de calidad de fondo para identificar y rectificar los errores si el trabajo lo realizan empleados con menos antigüedad y formación cruzada, o por aquellos que operan en condiciones de horas extras.
Establecer un proceso de aprobación de excepciones para la gestión de crisis
En caso de crisis, hay casos en que las empresas necesitan desviarse de las políticas y procedimientos estándar para satisfacer mejor las necesidades de sus clientes y empleados. Por ejemplo, es posible que una empresa no apoye o tenga políticas estrictas con respecto a los gastos de viaje de la familia, las horas extraordinarias o el trabajo a distancia, el uso de la tarjeta de la empresa, etc., durante el curso normal del negocio; sin embargo, estas excepciones de política pueden ser necesarias y permisibles durante una crisis real.
Las empresas deben ampliar los recursos humanos, las finanzas, los aspectos jurídicos, las operaciones y los procesos comerciales existentes para dar cabida a determinadas excepciones críticas, y comunicar claramente las políticas, los criterios y los procesos revisados para permitir esas excepciones de manera acelerada. Todos los posibles cambios de las políticas existentes deben ser examinados cuidadosamente por los encargados de la gestión de riesgos, del cumplimiento y de las cuestiones jurídicas antes de su finalización y deben tener en cuenta los riesgos que conviene aceptar y los matices jurídicos y jurisdiccionales (por ejemplo, las leyes locales sobre horas extraordinarias en las distintas zonas geográficas).
10 próximos pasos para los líderes
- Comunicarse con los empleados para crear conciencia, hacer cumplir las políticas (por ejemplo, las restricciones de viaje) y familiarizarlos con las herramientas y recursos disponibles
- Si las consideraciones de planificación para la pandemia no han sido incorporadas en las estrategias existentes de continuidad comercial y recuperación de desastres o no han sido actualizadas, comience a planificar o actualizar rápidamente las estrategias y acciones para la pandemia
- Realizar una evaluación inmediata de los procesos y funciones con gran intervención manual y dependencia crítica de terceros, especialmente en lugares de gran vulnerabilidad y repercusión, para comprender los principales riesgos, incluidos los puntos únicos de fallo
- Examinar el plan de comunicación de crisis y designar puntos de contacto únicos para facilitar la comunicación fluida con las autoridades locales, nacionales y globales, y otros stakeholders clave internos y externos
- Identificar posibles excepciones de políticas e instituir un proceso de aprobación de excepciones de gestión de crisis para administrar dichas excepciones de forma acelerada en cada jurisdicción
- Confirmar que los empleados tienen las capacidades necesarias, incluido el acceso a las unidades compartidas, documentos y otras herramientas críticas, para realizar tareas críticas a distancia
- Revisar los procedimientos y manuales operativos estándar pertinentes y actualizarlos, según sea necesario
- Vigilar la situación y ofrecer regularmente sesiones informativas a los dirigentes sobre cualquier amenaza o problema que surja
- Pida a los empleados que confirmen y actualicen la información de contacto (primaria y secundaria) en los registros de la empresa, según sea necesario
- Llevar a cabo una breve capacitación sobre la pandemia con los empleados para mejorar la preparación de los empleados y la organización para responder de manera eficaz
Resumen
Las pandemias son una seria llamada de atención para que los profesionales de la cadena de suministros y las empresas con operaciones globales desarrollen varios planes alternativos de abastecimiento y fabricación en diferentes regiones del mundo para mitigar el riesgo de esas condiciones adversas.
