The Board Imperative: ¿Es tu estrategia de personal lo suficientemente humana?

8 minutos de lectura 28 mar. 2023
Por Lay Keng Tan

EY Asia-Pacific People Advisory Services Leader

Constructora de equipos comprometida. Experta de la diversidad y la inclusión. Entusiasta de la fotografía. Orgullosa dueña de un pez betta inteligente.

8 minutos de lectura 28 mar. 2023

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  • The Board Imperative: Is your people strategy human enough? (pdf)

La relación entre empleador y empleado ha cambiado. Las juntas directivas pueden desempeñar un rol para seguir mejorándola.

En resumen

  • La relación entre empleadores y empleados ha ido cambiando desde hace algún tiempo y la pandemia de COVID-19 consolidó y expuso muchos de esos cambios.
  • Las organizaciones saben que necesitan remodelar el contrato social con los empleados, pero adaptar proactivamente sus prácticas laborales está demostrando ser un desafío para la mayoría.
  • Las juntas directivas pueden ayudar a las organizaciones a escuchar a una fuerza laboral dinámica, adaptar la experiencia de los empleados y priorizar la actualización de las capacidades para mantener una ventaja competitiva.

El contrato social que rige la relación entre empleador y empleados ha ido cambiando desde antes de la pandemia de COVID-19. Los factores contributivos han incluido avances rápidos en la automatización, junto con la creciente importancia de los compromisos con el medio ambiente, lo social y la gobernanza (ESG, por sus siglas en inglés) y la diversidad, equidad e inclusión (DEI).

La pandemia de COVID-19 y sus impactos han cambiado aún más la relación al elevar factores como el propósito organizacional y el bienestar de los empleados. Los empleados ahora quieren trabajar para organizaciones socialmente responsables que compartan sus valores, a la vez que ofrecen flexibilidad y oportunidades adaptadas para habilidades y desarrollo profesional. Como era de sorprender en el clima económico actual, también quieren un esquema transparente de recompensa y reconocimiento que incluya un salario justo. La EY 2022 Work Reimagined Survey encontró que la oportunidad de aumentar su salario era la razón principal por la que los empleados cambiarían de trabajo.  

Las organizaciones están reconociendo la necesidad de abordar estas expectativas cambiantes. Una EY CEO Outlook Survey de enero de 2023 (pdf) encontró que dos tercios de los CEO coinciden en que las prácticas laborales inducidas por la pandemia son cada vez más críticas para reducir la rotación de empleados y atraer nuevos talentos. Pero la EY 2022 Work Reimagined Survey reveló que solo un tercio de los empleadores están adaptando proactivamente su enfoque a esas prácticas – específicamente, en torno al trabajo flexible, bienes raíces y tecnología.

En EY Center for Board Matters, queríamos investigar cómo las juntas directivas pueden contribuir a remodelar el contrato social en evolución entre el empleador y los empleados. Para nuestra última edición de Board Imperative Series, entrevistamos a una muestra representativa de personas para recopilar información útil sobre el futuro del trabajo. En este artículo, analizamos tres áreas donde las juntas directivas pueden apoyar a sus organizaciones y sugerir algunas preguntas que pueden hacerse a sí mismos y a sus equipos directivos.

1. Escuchar las voces de una fuerza laboral que cambia rápidamente

No es ningún secreto para las organizaciones a nivel global que los empleados de la Generación Z están impulsando muchos de los cambios fundamentales en las expectativas de los empleados. Un mayor enfoque en la sostenibilidad podría haber sido un “nice to have” para los millennials, por ejemplo, pero no es negociable para la Generación Z. “Me especialicé en sostenibilidad porque hacer algo bueno para el mundo es parte de mi propósito”, dice Sarish Shashidhar, Jefe de Desarrollo de Nuevos Productos de BioPak. “Este papel abarca lo que estudié así como lo que me apasiona”.

Es más, para esta cohorte, abrazar e incrustar la tecnología es una forma de vida. Como verdaderos nativos digitales, la Generación Z (enlace de acceso a través de EY.com US) está a la vanguardia en el desarrollo de productos, experiencias de clientes y formas de trabajo que están transformando la vida y el trabajo para todos nosotros. Influyendo cada vez más en la vida cotidiana, la Generación Z constituirá el 27 % de la fuerza laboral para 2025 y los empleadores tienen mucho que hacer para contribuir activamente al éxito futuro de la organización.

Sarish Shashidhar, Jefe de Desarrollo de Nuevos Productos, BioPak

“Me especialicé en sostenibilidad porque hacer algo bueno para el mundo es parte de mi propósito. Este rol abarca tanto lo que estudié como lo que me apasiona”.

Sarish Shashidhar, Jefe de Desarrollo de Nuevos Productos, BioPak

Entonces, ¿cómo pueden las juntas directivas ayudar a sus organizaciones a aprovechar este potencial? Trabajar con su Director de Recursos Humanos (CHRO, por sus siglas en inglés) o equivalente para construir un puente hacia los empleados más jóvenes. Eso significa fomentar relaciones basadas en la escucha y la comunicación bidireccional, junto con un propósito y valor compartidos. Aquí hay algunas acciones sugeridas a tomar:

  • Encontrar formas de involucrar a los jóvenes profesionales, no simplemente escuchando, sino fomentando la participación activa en la toma de decisiones.
  • Construir la capacidad de tomar decisiones basadas en valores y preferencias individuales en la propuesta de valor del empleado. Enfatizar el alcance de la colaboración, ya sea presencial o virtual, junto con la disponibilidad de recursos para apoyar la salud y el bienestar.
  • Desafiar a la organización a ser transparente sobre sus operaciones, incluyendo sus esfuerzos ESG y DEI, y a abordar cualquier desalineación entre los compromisos y la realidad.

Si bien los CEO son en última instancia responsables de la cultura organizacional y la estrategia de las personas, la transformación del talento es de vital importancia y los CEO y sus juntas directivas podrían considerar elevar la forma en que se apoya al CHRO para impulsar los cambios necesarios. 

Como la Generación Z constituirá el 27 % de la fuerza laboral para 2025, los empleadores tienen mucho en juego para que esta cohorte contribuya activamente al éxito futuro de la organización.

2. Adaptar la experiencia del empleado para lograr el éxito a largo plazo

Atraer, involucrar y retener el talento con éxito se trata de prestar atención a las señales correctas, luego actuar sobre ellas para que el cambio suceda.

Para las juntas directivas, esto significa tener un proceso de seguimiento de las tendencias externas y su impacto en el talento. Invitar a expertos externos, como psicólogos conductuales o antropólogos, a la junta directiva es una forma de hacerlo.

Colaborar para desarrollar una propuesta de valor para los empleados que satisfaga las necesidades y deseos de una fuerza laboral multigeneracional también es clave. Esto debe reflejar la diversidad en el sentido más amplio: de elección y oportunidad, y la aplicación de habilidades, así como la diversidad demográfica y la inclusión. Como dice Shyam Gidumal, Director de la Junta Directiva de RenaSancere, en nuestra edición de Board Imperative Series: “Las organizaciones exitosas se van a ajustar para hacer que las personas se sientan especiales, individualmente, cuando entren al trabajo”.

Las juntas directivas también pueden ampliar el alcance del comité de compensación para reflejar el hecho de que el talento es un tema a largo plazo, así como un obstáculo a corto plazo. La realidad es que en el apretado mercado laboral actual, el pago es un factor para impulsar movimientos. Sin embargo, una estrategia de compensación debe equilibrar la necesidad a corto plazo de apoyar el bienestar financiero de los empleados con la necesidad a largo plazo de construir una marca que atraiga a los mejores talentos. 

Shyam Gidumal - Miembro, Junta Directiva, RenaSancere

“Las organizaciones exitosas se van a ajustar para que las personas se sientan especiales, individualmente, cuando entren al trabajo”.

Shyam Gidumal, Miembro, Junta Directiva, RenaSancere

3. Desafiar la gestión para priorizar la actualización de capacidades

La dinámica cambiante del talento obliga inevitablemente a las organizaciones a salir de sus zonas de confort y requiere una respuesta rápida y proactiva. Una de las formas en que las organizaciones pueden responder es reconociendo la necesidad de priorizar el uso continuo de la tecnología y la capacitación de los empleados en consecuencia. La digitalización puede transformar los servicios públicos, por ejemplo, pero la investigación de EY muestra que solo el 7 % de las organizaciones gubernamentales han logrado sus objetivos de transformación digital. En tanto, 77 % dice que la competencia por los trabajadores con habilidades tecnológicas en demanda se ha intensificado desde la pandemia.

Esta escasez de talento significa que dos tercios de los gobiernos a nivel global están priorizando la recapacitación del personal existente sobre la contratación externa. Y, gracias a las presiones recesivas, más CEO se están enfocando en formas de retener el talento que en administrar los costos del talento.

Bruna Gil - Canal de Ventas, LinkedIn

“La demanda de habilidades sigue cambiando. Para mí es muy importante que mi equipo se siga capacitando y desarrollando”.

Bruna Gil, Gerente, Canales de venta, LinkedIn

Otra forma de que las juntas directivas trabajen con la gerencia para retener el talento es considerar el desarrollo del talento como un proceso de progreso de individuos a lo largo de una serie de “curvas en S”, que es una gráfica en forma de S que se puede utilizar para describir cómo las ideas, los productos, o en este caso, el talento, experimentan un rápido crecimiento seguido de una nivelación (o saturación). En lugar de arriesgarse a desenganchar a las personas cuando llegan a la cima de una curva de desarrollo, lo que señalaría el dominio de un nuevo trabajo o habilidad, los empleadores podrían fomentar el crecimiento continuo ofreciendo oportunidades a lo largo de una nueva curva en S. Sin embargo, a medida que aumenta el ritmo de cambio, las curvas S se acortan y las habilidades necesitan renovarse antes. Los empleadores tienen que adaptar cómo sus funciones de aprendizaje proporcionan habilidades y experiencia de manera más ágil, oportuna e interesante. Bruna Gil, Channel Sales Manager en LinkedIn, capta esto bien en nuestra edición: “La demanda de habilidades sigue cambiando. Para mí es muy importante que mi equipo se siga capacitando y desarrollando”.

Para efectuar el cambio, las propias juntas directivas necesitan cambiar y hacer las preguntas correctas

Las juntas directivas pueden influir claramente en la rapidez y urgencia con la que las organizaciones refrescan sus contratos sociales con los empleados. No obstante, para tener el mayor impacto posible, deberán desafiar e incentivar a la gerencia, y a ellos mismos, a aplicar la diversidad de pensamiento. Al hacerlo, podrán evolucionar y afectar el cambio. 

Algunas de las preguntas clave que deben considerar las juntas directivas son las siguientes.

  • Preguntas clave para que las juntas directivas consideren

    1. ¿Cómo la junta directiva apoya y refleja la importancia estratégica del rol del CHRO y los temas de talento a través de una mejor gobernanza del talento? ¿La junta directiva ha considerado ampliar el ámbito de los comités existentes de la junta directiva o implementar otros nuevos para abordar las cambiantes expectativas de los empleados?
    2. Como miembro de la junta directiva, ¿cómo pruebas si tu visión de lo que quieren y necesitan los nuevos ingresantes se alinea con la de ellos, o simplemente refleja tu propia perspectiva y sesgo?
    3. ¿Cómo mide la organización y avanza en la construcción de confianza con los empleados de todas las generaciones (por ejemplo, a través de publicaciones de escucha)? ¿Ha adaptado la organización cómo refleja el sentimiento cambiante sobre la lealtad, la experiencia de los empleados y otras medidas tradicionales en las prácticas laborales?
    4. ¿Hay alguna inversión e iniciativa tecnológica que tu organización acelere ya que considera las necesidades y expectativas de la Generación Z? ¿Cómo prioriza la administración la asignación de capital para la transformación digital a la luz de las tendencias demográficas?
    5. ¿Qué suposiciones sobre los futuros empleados están haciendo la gerencia como parte de su estrategia de crecimiento a largo plazo?

Resumen

Los últimos años han traído cambios dramáticos en lo que los empleados quieren y esperan de sus empleadores. En consecuencia, las organizaciones son conscientes de que necesitan remodelar el contrato social con los empleados para atraer y retener a los mejores talentos. Con el apoyo de la junta directiva, pueden enfocarse en los aspectos de la experiencia del empleado que marcarán la mayor diferencia. 

Acerca de este artículo

Por Lay Keng Tan

EY Asia-Pacific People Advisory Services Leader

Constructora de equipos comprometida. Experta de la diversidad y la inclusión. Entusiasta de la fotografía. Orgullosa dueña de un pez betta inteligente.